Практика Government relations – взаимодействие театра с государственной властью

209
Основная проблема функционирования современного театра в России с организационной точки зрения – взаимодействие с государством. Сложности, возникающие в современном российском театральном деле, связаны с недостатками коммуникации практиков театра с государственными инстанциями. Для их преодоления стоит обратиться к опыту одной из дисциплин общего менеджмента – GR, или government relations – взаимодействие с государственной властью. Эта статья посвящена специфике применения технологий GR в театральной среде....

А.И. Фокин,

главный администратор театра «Студия театрального искусства», аспирант кафедры продюсерства и менеджмента сценических искусств РАТИ – ГИТИС

Основная проблема функционирования современного театра в России с организационной точки зрения – взаимодействие с государством. Сложности, возникающие в современном российском театральном деле, связаны с недостатками коммуникации практиков театра с государственными инстанциями. Для их преодоления стоит обратиться к опыту одной из дисциплин общего менеджмента – GR, или government relations – взаимодействие с государственной властью. Эта статья посвящена специфике применения технологий GR в театральной среде

Цель театрального GR можно сформулировать следующим образом: формирование наиболее приемлемых и максимально благоприятных условий для творческой жизнедеятельности театра путем комплексного взаимодействия с органами исполнительной и законодательной власти. Изменившиеся условия функционирования театра усложнили его традиционное взаимодействие с государством и требуют создания нового стиля взаимоотношений с органами государственной власти, ответственными за вопросы культурной политики и развития театральной отрасли. Для театрального GR-менеджмента это требование стало «проблемным полем» незнакомой деятельности.

Цель театрального GR – формирование наиболее приемлемых и максимально благоприятных условий для творческой жизнедеятельности театра путем комплексного взаимодействия с органами исполнительной и законодательной власти.

Каждый директор и художественный руководитель театра по роду своей деятельности едва ли ни ежедневно имеют дело с теми или иными представителями властных структур.

Они двигаются в этом направлении, в основном, по наитию, основываясь на личных связях и опираясь на собственный жизненный и профессиональный опыт. Этот опыт носит глубоко индивидуальный, субъективный характер и тщательно охраняется как «ноу-хау» каждого конкретного GR-специалиста.

Способы организации GR

1. Найти одного «проводника интересов» и постоянно взаимодействовать с ним. В рамках любой GR-деятельности к сотрудничеству привлекается чиновник или государственное ведомство, и работа по разрешению сложившейся ситуации проводится в тесном взаимодействии и при поддержке заинтересованных лиц. Для театра «Ленком», например, длительное время таким чиновником являлся мэр Москвы Ю.М. Лужков, высоко ценивший творчество М.А. Захарова и искусство ленкомовских артистов, что значительно облегчало работу театральной дирекции.

Персональный GR не всегда связан с поиском «нужного» человека среди госслужащих. Иногда внимание GR-специалиста направлено на влиятельных персон, не занимающих официального поста в госструктуре, но в силу разных обстоятельств близких правительственным кругам. Иногда этого человека имеет смысл принять на управленческую должность в театре в расчете на его личные связи и умение вести диалог. Должностные обязанности такого «советника» если и прописываются, то хранятся в строжайшей тайне, поскольку это вопрос его личной репутации. Подобным советником довольно долгое время слыл В.Я. Вульф, оформленный на работу в должности консультанта руководства сразу в нескольких театрах («Современник», «Кремлевский балет», Театр им. Вл. Маяковского). 

«Проводником интересов» учреждения может быть как чиновник, так и влиятельное лицо, не занимающее официального поста в госструктуре, но имеющее вес в правительственных кругах.

В зависимости от задач, которые решают театральные GR-специалисты, и методов, которые они используют, лоббистов можно разделить на две большие группы:

■ GR-коммуникаторы – представители художественной части театра;

■ GR-менеджеры – практики административной части.

К GR-коммуникаторам следует отнести ярких деятелей творческой среды, контактирующих с властями в интересах театра: знаменитых художественных руководителей, главных режиссеров и известных артистов, и только в отдельных случаях – успешных директоров и продюсеров. Известность, социальный вес и профессиональный авторитет позволяют им непосредственно участвовать в коммуникационной системе «театр – государство».

С учетом общественного внимания к театральным знаменитостям, влияние «медийных», уважаемых, почитаемых деятелей театра на принимаемые вышестоящими властными структурами управленческие решения может оказаться очень действенным, но при условии, что в глазах представителей этих структур GR-коммуникатор обладает не только популярностью, но и репутацией ответственного и надежного партнера для совместных мероприятий. Лучшей рекомендацией ему служит участие в важных GR-проектах, не омраченных распрями, публичными скандалами и негативными последствиями.

GR-менеджерами чаще всего становятся театральные продюсеры, директора, главные администраторы, а также руководители пресс-служб и отделов PR. Их роль в GR-деятельности сродни суфлеру и помощнику режиссера в рамках спектакля – она сводится, скорее, к закулисной, предварительной, подготовительной работе. Театральные GR-менеджеры нередко берут на себя функции GR-коммуникаторов и сами действуют во власти как представители театра. В сферу их компетенции входит планирование, разработка и проведение GR-проектов и GR-кампаний. Область их ответственности включает в себя отслеживание текущих изменений в органах власти, сбор информации, ее систематизацию и последующий анализ.

 Мощная платформа для проведения GR-проектов и GR-кампаний – это Совет при Президенте РФ по культуре и искусству, в состав которого входят многие ведущие деятели российского театра, имеющие возможность на заседаниях этого совещательного правительственного органа донести до самого президента информацию о проблемных зонах театрального дела в России.

Опишем основные направления, в которых происходит взаимодействие театра с органами государственной власти.

Финансово-экономическое направление GR-деятельности

В общее финансирование театральной отрасли входят следующие целевые издержки: содержание здания, оплата расходов на коммунальные нужды, заработная плата сотрудников, материальное обеспечение новых спектаклей и капитально возобновляемых постановок и т.д. Забота GR-менеджмента состоит в том, чтобы материальное обеспечение год от года продолжалось в том же объеме (или увеличивалось) и индексировалось с учетом инфляции и других обстоятельств, влияющих на экономическое состояние. Решением этого вопроса занимается отраслевой GR (т. е. GR, охватывающий целый ряд театров), в основном действующий в высших эшелонах государственной власти.

В ходе реформ финансово-экономическая поддержка театра государством приобрела адресный и дифференцированный характер. Государство сменило принцип сметного финансирования на принцип бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), что подразумевает выделение конкретных сумм под конкретные государственные заказы. В этой ситуации от театрального менеджмента потребовалось особое искусство продвижения корпоративных GR-проектов (т. е. отвечающих интересам отдельно взятого театра).

Аргументы, которыми может пользоваться GR-менеджер в диалоге с государством, настаивая на приоритете продвигаемого театра в вопросе получения материальной поддержки:

■ статистика посещаемости спектаклей;

■ эффективность использования ранее полученных грантов;

■ количество отзывов прессы на творческие результаты деятельности театра с учетом профильности и популярности изданий;

■ количество премьер и их оценка театральной общественностью;

■ число артистов, удостоенных почетными званиями и правительственными наградами;

■ наличие «спектаклей-старожилов» и капитально восстановленных легендарных постановок;

■ гастрольная деятельность (социальная значимость и творческие результаты гастрольных выступлений);

■ участие в фестивальном движении (количество фестивалей, где театр является участником, их статусный уровень и полученные звания лауреата или дипломанта);

■ отзывы VIP-персон об увиденных спектаклях театра.

Список может быть продолжен, и каждый GR-специалист акцентирует те пункты, которые представляются ему наиболее весомыми.

Также в ведении корпоративного GR находятся решения таких насущных проблем, как приобретение нового театрального оборудования, плановый ремонт здания, строительство дополнительных помещений (складов, костюмерных, мастерских, видеостудий).

Даже в одном из немногих частных московских театров – «Студии театрального искусства» под руководством Сергея Женовача – ведется GR-деятельность, направленная на привлечение частичного государственного финансирования для создания новых постановок. Подготовкой документации для оформления этих целевых поступлений занимается заместитель директора. В его компетенции – подготовка грамотной заявки (описания проекта и сметы) для включения в федеральную целевую программу, подготовка конкурсной документации, заключение государственного контракта (директор) и последующий финансовый и творческий отчет о потраченных средствах.

Деятельность, направленная на привлечение государственного финансирования для создания новых постановок, – тоже направление GR.

Законодательное направление

Работа в этой сфере велась с самого начала перестройки: театральная реформа рубежа 1980-х – 1990-х гг. не смогла бы осуществиться без своевременной подготовки необходимых законопроектов и их продвижения в законодательных органах власти. Это был GR стратегический, отраслевой. Но динамичный, бурный, конфликтный период консолидации прошел, и каждый театр постепенно сосредоточился на решении собственных организационно-творческих проблем. Возникли промедления, запаздывание реакции театрального сообщества на принимаемые властью решения. Ярчайшее подтверждение сказанному – Федеральный закон от 21.07.2005 № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». Руководители театров и первые лица отрасли упустили момент его подготовки и принятия, а сразу после вступления закона в силу стали прилагать неимоверные усилия к исключению из поля его действия театральной отрасли, но сумели добиться лишь поправок, и то далеко не сразу. 

Ярчайший пример негативных для театральной отрасли последствий запаздывания GR – принятие Закона № 94-ФЗ.

Второй пример запаздывания GR-менеджмента – законопроект № 289979-6 «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в связи с совершенствованием регулирования труда творческих работников организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иных лиц, участвующих в создании и (или) исполнении (экспонировании) произведений». С момента его внесения на рассмотрение в Государственную Думу в октябре 2012 г. он бурно обсуждалтся в СМИ. В центре внимания – вопрос о социальных гарантиях артистов, не учтенный в законопроекте. Но подлинная GR-деятельность по урегулированию этого вопроса не была развернута, дело ограничилось высказываниями в прессе, а не работой в правительственных структурах. В конце сентября законопроект был принят в первом чтении.

Законопроект «О театре и театральной деятельности», еще в декабре 1999 г. переданный Советом Федерации на рассмотрение Государственной думы, в 2006 г. был отклонен после первого чтения.

Говоря о состоянии дел на законодательном направлении, несправедливо было бы умолчать об успешной GR-деятельности Учебно-методического объединения, функционирующего на базе Школы-студии МХАТ. На его счету – разработка и «ведение» сквозь инстанции законодательных документов в сфере высшего профессионального образования.

Кадровое направление

Третья проблема, не менее острая и болезненная, чем предыдущие две, – кадровая. В последние годы московские театры пережили целую серию назначений, бурно обсуждавшихся театральной общественностью как в кулуарах, так и в открытой печати. Е.В. Миронов возглавил Театр наций, Р. Туминас – Театр им. Евг. Вахтангова, Е.Б. Каменькович – «Мастерскую П. Фоменко», М. Карбаускис – Театр им. Вл. Маяковского, С.В. Безруков – Московский областной драматический театр им. А.Н. Островского, переименованный в Московский губернский театр. А.В. Галибина в Театре им. К.С. Станиславского сменил В.Р. Белякович, а затем – Б.Ю. Юхананов. О.Е. Меньшиков пришел в Театр им. М.Н. Ермоловой, К.С. Серебренников – в Театр им. Н.В. Гоголя, а Клим (В.А. Клименко) – в Центр драматургии и режиссуры Алексея Казанцева и Михаила Рощина. В Санкт-Петербурге Андрей Могучий возглавил БДТ им. Г.А. Товстоногова. И это еще не полный список новых назначений.

Каждому назначению предшествует определенная процедура экспертизы, итогом которой является приказ о назначении, подписанный учредителем того или иного театра. Функция GR-менеджера на этом этапе заключается в том, чтобы узнать об идее нового назначения и о том, что такая экспертиза проводится.

Как раз тогда, когда власть находится в поисках подходящей кандидатуры для руководства театром, к делу должны подключаться GR-специалисты со своими доводами.

Чиновник может иметь субъективные мотивы для выбора, но вне зависимости от них, ему важен успешный результат принятого кадрового решения. Выступая за желательную для театра кандидатуру или отводя нежелательную, GR-менеджер должен как минимум донести до представителей органов власти мнение труппы и дать представление о данном театре как творческом организме, имеющем свою историю развития, свои художественные традиции, свой творческий облик. Опытному GR-менеджеру как представителю интересов театра под силу порекомендовать потенциальных руководителей.

Как работать с GR

Каждый GR-проект носит индивидуальный характер, имеет собственные локальные особенности и конкретные обстоятельства осуществления. Но можно выделить и общие для всех проектов характеристики, а именно: плановость, последовательность и поэтапность.

Общие характеристики для всех GR-проектов: плановость, последовательность и поэтапность.

Любой GR-проект проходит три стадии на пути от замысла к достижению поставленной цели, а также шесть этапов, каждый со своими промежуточными целями. Первая стадия состоит из двух этапов (I, II), вторая - включает в себя три этапа (III, IV, V), третья стадия совпадает с шестым (VI) этапом. 

Первая стадия – предварительный GR-проект. Он представляет собой своего рода декларацию о намерениях, оформленную в виде изначального плана работ и мероприятий с учетом всех ресурсов, затрачиваемых для благоприятного завершения (в т. ч. и временных).

1) Определение цели и основных задач данного GR-проекта. Определяя цель и задачи проекта, GR-менеджеру необходимо учитывать, какой арсенал средств имеется у театра для его реализации. 

Во избежание серьезных ошибок следует по возможности четко сформулировать ожидаемый результат.

Он может быть скромным (увеличение штатного расписания для пополнения труппы новыми молодыми актерскими силами) или более масштабным (отмена или корректировка закона, вступившего в силу). Этот этап по времени краток и не нуждается в особых ресурсах, поскольку формируется автоматически исходя из насущных проблем театра или в результате отслеживания государственных преобразований, затрагивающих театральную сферу. В него вовлечены руководство театра и непосредственно специалист по GR.

2) после того, как цель поставлена, а задачи сформулированы, необходимо выработать план конкретных мероприятий по реализации GR-проекта. На этом этапе определяются способы достижения цели, вырабатываются четкие тактические приемы деятельности и определяется круг должностных лиц, с которыми необходимо наладить контакт. 

Бесцельное наведение контактов с чиновниками бесперспективно. Любой шаг должен быть оправдан и целесообразен.

Выходя на коммуникацию, GR-менеджер должен найти ответы на следующие вопросы

1) Кто из чиновников компетентен в данной проблеме?

2) С кем из госслужащих, привлекавшихся к подобным GR-проектам, коммуникация уже налажена?

3) При каких обстоятельствах можно на этого чиновника повлиять?

Все мероприятия (встречи и контакты) должны быть досконально продуманы. Готовясь к встрече-диалогу, стоит вести разработку по двум направлениям (назовем их условно рациональным и эмоциональным):

■ рациональное направление предполагает обдумывание вопроса, возможна ли встреча в принципе. Если по ходу размышлений она видится осуществимой, то ее проведение должно быть спланировано до мелочей, с учетом гипотетически возможных отклонений от основного курса темы разговора. Представитель театра (GR-коммуникатор) должен понимать, над чем конкретно сейчас работает чиновник, какая у него повестка дня, какой расклад сил на социально-политической арене в данный момент и т. д.

Значение имеет место встречи. Прием у губернатора в честь представителей культуры и искусства области предоставляет одни возможности для контакта. Совсем другая обстановка возникает в случае, если для контакта выбираются неофициальные места и поводы. Хорошим поводом для «нечаянной» встречи может быть какое-либо спортивное мероприятие, если чиновник – страстный болельщик. Хотя в таком случае возникает вопрос, чем может заинтересовать театральный GR-менеджер такого госслужащего? Правда, встречаются люди, в круг интересов которых входят и спорт, и театр – это тоже следует узнать заблаговременно.

Подходящее место встречи – вернисаж, открытие форума или фестивальная пресс-конференция, включенные в повестку дня видного должностного лица. Каждый из перечисленных случаев – это разные обстоятельства, разные настроения и разный «формат» контакта, диалога, общения. Вариантов таких случайных с точки зрения чиновника, а на самом деле спланированных GR-менеджментом встреч, конечно, может быть значительно больше; подсказывает их сама жизнь, а находит опытный GR-менеджер;

■ эмоциональное направление включает психологическую подготовку представителя театра (GR-коммуникатора) к этой встрече. Чтобы найти точки пересечения с чиновным лицом, важно иметь представление о его человеческих качествах и круге его личных интересов, знать его манеру общения, изучить его биографию. Необходимо подготовиться к тому, чтобы взять верный тон и задать доверительное настроение диалогу, который должен сработать в желательную для театра сторону. На этом этапе расходуются и временные, и трудовые ресурсы, реже – материальные.

Первый и второй этапы первой стадии GR-проекта – это предварительная ступень его разработки. После их завершения начинается работа по осуществлению задуманного.

Вторая стадия – текущий GR-проект. Этот этап имеет мобильный, подвижный характер, поскольку учитывает непредвиденные и привходящие обстоятельства, изменяющие продвижение задуманного проекта. По ходу претворения в жизнь изначального плана многие факторы (внеплановые правительственные мероприятия, деятельность конкурентов, форс-мажорные обстоятельства) вносят коррективы в предварительный GR-проект. Эта стадия состоит из следующих трех этапов: 

1) налаживание первичной коммуникации с «нужным» чиновником (если это новый человек, необходимый для театра). Большое внимание нужно уделить разработке и претворению в жизнь формальных и неформальных поводов для привлечения внимания необходимого чиновника. «Просчитайте» различные варианты: от деловых визитов и официальных приглашений до неформальных коммуникаций через «третьих лиц». Поводы для первого контакта театру не надо изыскивать:

■ пригласить на открытие сезона, премьеру, юбилейный актерский вечер или торжество в честь памятной театральной даты;

■ попросить оказать честь и принять участие в торжественной церемонии открытия здания после ремонта или реконструкции;

■ предложить войти в число почетных членов жюри фестиваля и т. д.

Козырем во всех этих случаях может стать привлечение СМИ и приглашение высоких гостей.

На этом этапе ведутся поиски предварительных форм коммуникаций. Итогом этапа должно стать понимание того, какие формы коммуникации оказались действенными.

4) Отработка постоянного канала взаимодействия с «проводником интересов» (фиксация достигнутого на первой встрече), выработка способов его привлечения к запланированному GR-проекту, выявление возможных пунктов заинтересованности в партнерстве с театром. На этом этапе GR-менеджеру необходимо найти каналы, через которые можно привлечь внимание нужного человека, даже если театр не входит в сферу его интересов. Если он увлекается спортом, то можно придумать масштабную PR-кампанию, связывающую театр и ту спортивную команду, которую поддерживает объект GR-проекта. Это будет еще одним поводом установить контакт с чиновником на постоянной основе. Можно также учесть сферы интересов его ближайших родственников и друзей.

Разобранные этапы второй стадии GR-проекта важны только в случае привлечения новых госслужащих к процессу коммуникации. Если коммуникация уже налажена и происходит в штатном режиме, GR-менеджеру нужно сразу переходить к следующему этапу.

5) Основная часть GR-проекта – непосредственное воплощение запланированных и разработанных на предварительной стадии мероприятий, встреч, презентаций. Этот этап далеко не всегда самый продолжительный, но всегда самый важный, можно сказать, кульминационный в процессе реализации GR-проекта. При удачном завершении этого этапа обычно проясняются потенциальные служебные возможности чиновного лица, его амбиции и притязания. С учетом этого происходит закрепление связи с чиновником (чиновниками) «на перспективу», налаживание стратегических связей на будущее. Речь может идти о его включении в Совет директоров, в число почетных попечителей, в сообщество «друзей театра» и т. д.

Третья стадия GR-проекта – окончательная, итоговая. Она совпадает с последним этапом его осуществления. Если изначально намеченная цель проекта достигнута, следует подведение итогов, если нет – анализ причин неудачи. 

По окончании GR-проекта необходимо зафиксировать, систематизировать и сохранить весь наработанный материал для того, чтобы в дальнейшем учитывать накопленный опыт.

Специалисту по GR стоит ввести в базу все полученные контакты с указанием дополнительных сведений по каждому из них (кто это, чем увлекается, где любит проводить свободное время и отдыхать и т. д.). Данные легко перепроверять и дополнять сведениями из открытых источников, не вторгаясь в частную жизнь человека.

В зависимости от сложности конкретного GR-проекта количество целей, задач, методов и этапов может быть увеличено или уменьшено.

Конспективно стадиальные этапы разработки и осуществления GR-проекта представлены в таблице.

Этапы и стадии GR-проекта

Этап

Основные признаки этапа

Стадия

Ресурсы

I

Формулирование цели и задач GR-проекта

Предварительная

Трудовые

Временные

Информационные

II

Определение объектов влияния (чиновники) и методов реализации GR-проекта

III

Установление первичных контактов

Текущая

Трудовые

Временные

Административные

Материальные

IV

Перевод налаженных контактов на постоянную основу

V

Реализация основных идей GR-проекта

VI

Фиксация и анализ результатов проекта с целью развития дальнейшей GR-деятельности

Окончательная (итоговая)

Трудовые

Временные

Информационные

Грамотное использование GR-технологий – это вопрос тактики.

Перспективы театрального GR

1. Патерналистский принцип взаимодействия с властями, основанный исключительно на личных качествах вышестоящих представителей госструктур, должен утратить свой системный характер персонального (тактического) и уступить место институциональному (стратегическому). Система взаимодействия театра с властью должна стать прозрачной, облеченной доверием со стороны театральной отрасли и признанием со стороны органов государственной власти.

2. Театральный GR непременно должен носить регулярный характер, чтобы в кризисных для театра ситуациях все налаженные коммуникации и задействованные в них персоналии включились в дело мобилизационного GR. Это поможет избежать ситуаций, когда помощь специалиста по GR требуется тогда, когда уже почти ничего нельзя изменить.

3. Театральный GR должен стать отраслевым, чтобы в случае возникновения корпоративных проблем (проблем одного конкретного театра) к их решению подключались GR-специалисты всей театральной отрасли. Театральному сообществу необходимо их выдвигать из своей среды и делать постоянными GR-коммуникаторами с представителями госструктур. Это может делаться как официально (например, через Союз театральных деятелей РФ), так и неформально.

4. Организационная структура театрального GR может выглядеть следующим образом: в театрах появляются специалисты по GR или открываются GR-отделы (наподобие того, как сейчас это происходит со специалистами по PR и маркетингу), которые в случае необходимости координируют свою корпоративную деятельность с GR-отделом Союза театральных деятелей РФ, развертывающим отраслевой GR в правительственных кругах. Это отнюдь не значит, что свой корпоративный GR каждый театр должен вести только через СТД. Но GR-менеджер или отдел GR театра, анализируя возникшую проблему, должен сначала ответить на вопрос, является ли эта проблема корпоративной или отраслевой. В последнем случае к ее решению необходимо подключить ресурсы СТД РФ.

5. Развитие отечественного театрального GR невозможно без кардинального изменения взаимоотношений театра и власти. Необходимо сменить восприятие чиновника как «классового врага» на взаимодействие профессионалов, каждый из которых может предложить другому нужные и ценные ресурсы. «Силовые» методы давления на власть со стороны особо решительно настроенных представителей театрального сообщества исключают возможность конструктивного диалога между деятелями театра и представителями государственной власти. А вне этого диалога обеспечение благоприятных условий развития российского театра в условиях государственного протекционизма не представляется возможным.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...




Рассылка




© Актион-МЦФЭР, 2006–2017. Все права защищены.

Информация на данном сайте предназначена только для работников учреждений культуры.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-64930 от 24 февраля 2016г.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для работников учреждений Культуры!

Чтобы скачать файл на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для работников учреждений культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для работников учреждений Культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль