Корпоративная культура библиотеки

11776
Чтобы корпоративная культура “работала”, все или большинство сотрудников должны разделять ее основные компоненты.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. 


Все нюансы эффективного контракта в учреждении культуры
Можно ли установить стимулирующие выплаты за возраст работников, чтобы поощрять молодежь
Можно ли установить требования к соискателям выше, чем в профстандарте

Зачем нужна корпоративная культура

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

  • представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
  • ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
  • модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
  • стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
  • действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
  • нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
  • пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
  • принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
  • символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Чтобы корпоративная культура “работала”, все или большинство сотрудников должны разделять ее основные компоненты.

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. 

Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций.

Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это. К примеру, вот выписка из Кодекса этики российского библиотекаря: “в отношениях с коллегами библиотекарь… участвует в формировании корпоративной культуры коллектива и следует ей в целях эффективной совместной работы и товарищеской взаимопомощи”.

Изменение корпоративной культуры

Корпоративная культура библиотекиКонечно, легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России учреждений культуры существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры библиотеки следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Прежде чем приступать к корректировке уже существующей корпоративной культуры, необходимо провести ее диагностику по типу и виду.

Диагностика существующей корпоративной культуры

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют (таблица 1). 

Таблица 1. Виды корпоративной культуры 

Отличительный признак

Вид корпоративной культуры (КК)

Описание

Преимущества

Недостатки

  1. Преобладающий стиль управления организацией

1.1. Авторитарная (директивная) КК

Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников

Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется

Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом

1.2. Либеральная (попустительская) КК

Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек

Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины

Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно

1.3. Демократическая (коллегиальная) КК

Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи

Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития

Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении

  1. Уровень стабильности (устойчивости) КК

2.1. Стабильная КК

Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры

Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала

Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)

2.2. Нестабильная КК

Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива

Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры

В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации

  1. Степень соответствия личных и общественных интересов организации

3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)

Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры

Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации

Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)

3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)

Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива

При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК

Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности

  1. Общая направленность доминирующих в организации ценностей

4.1. Личностно ориентированная КК

Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов

Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю

Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам

4.2. Функционально ориентированная КК

Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания

Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач

Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации 

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры библиотеки:

  1. апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;
  2. понижение уровня личной ответственности;
  3. формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
  4. высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);
  5. наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 2). 

Таблица 2. Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивная КК

Негативная КК

  1. демократическая
  2. стабильная
  3. интегрированная
  4. личностно ориентированная
  1. авторитарная
  2. нестабильная
  3. дезинтегрированная
  4. функционально ориентированная    

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки (подробнее см. таблицу 1). Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной КК может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль).

Корпоративная культура библиотекиПоэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

Одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры.

В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой (таблица 3). 

Таблица 3. Типология корпоративной культуры (по Джеффри Зонненфельду)

Тип КК

Описание КК

  1. Бейсбольная команда

Такой тип КК возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом КК все решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Такая культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии.

В сфере культуры это, прежде всего, кинематографические студии, различные творческие коллективы (театральные, музыкальные, танцевальные и др.)

  1. Клубная культура

Данная КК характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, у постороннего человека или новичка создается впечатление о них как о закрытых для чужих глаз учреждениях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

В качестве примера можно привести библиотечные учреждения

  1. Академическая культура

В организации с академическим стилем КК набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных учреждений. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает эффективно.

Примером развития данной КК являются крупные музеи. В них сотрудники приходят работать зачастую сразу после получения диплома, а иногда и еще во время учебы. Начиная с должностей младших научных сотрудников в одном из отделов, они, как правило, оттачивают свое мастерство, углубляясь в изучение вверенной темы либо коллекции, и постепенно продвигаются вверх по карьерному пути

  1. Оборонная культура

При этой КК нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В ситуации “борьбы за выживание” нередко оказываются небольшие провинциальные учреждения культуры (клубы, музеи, библиотеки)

Еще одной известной классификацией корпоративных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна, основанная на сочетании таких показателей, как ориентирование компании на внешние или внутренние процессы в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем (таблица 4). 

Таблица 4. Типология корпоративной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

Тип КК

Описание КК

  1. Клановая (семейная) культура

Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в “безответственный загородный клуб”

  1. Адхократическая культура

Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры

  1. Рыночная культура

Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)

  1. Иерархическая (бюрократическая) культура

Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Для примера хочется привести еще несколько ярких типов корпоративных культур, которые часто встречаются на практике (таблица 5). 

Читайте бесплатно в системе «Культура»:

Таблица 5. Типы корпоративной культуры

Тип КК

Описание КК

Основной фокус внимания руководства

Плюсы данного вида КК

Риски данного вида КК

  1. Благотворительная организация

Такой тип КК характеризуется очень высокой степенью сопереживания к сотрудникам. Руководитель организации боится принимать критичные решения по кадровым вопросам (процесс увольнения может затянуться на месяцы); оценка (аттестация) персонала носит формальный характер; часто размер заработной платы сотрудников никак не привязан к результатам их деятельности. Почти полностью отсутствует промежуточный контроль, итоговый контроль часто опаздывает, в силу чего выполнение задач затягивается, и в работе возникают авралы. Основными чертами работников в подобных организациях являются избалованность, капризность (иногда даже переходящая в шантаж руководства), только внешняя демонстрация трудовой активности. Рабочий процесс идет в основном за счет отлаженных личных связей руководства (начальников структурных подразделений) с подчиненными

Благо и комфорт для работников организации. Основная цель – удержать имеющийся персонал, во что бы то ни стало

Высокий уровень комфортности для сотрудников: хорошие условия труда (просторные помещения, современная оргтехника), предоставление различных льгот, большой компенсационный пакет

Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации и снижению эффективности деятельности организации в целом

  1. Добровольное рабство

Данная КК характеризуется сильным, волевым, при этом постоянно нуждающимся в признании руководителем. Среди сотрудников есть ряд доверенных людей, которые занимаются всем без исключения, причем даже такими задачами, которые не входят в их функционал. Эти сотрудники всеми силами стремятся завоевать личный авторитет перед руководством, ради чего готовы работать круглосуточно. Именно за счет их усилий организация продолжает работать. Как ни странно, при этом костяк коллектива работает достаточно долго. Другая часть коллектива – это работники, приходящие на незначимые должности. Среди них высок уровень текучести. Лишь редчайшие единицы остаются, чтобы перейти в категорию доверенных лиц

Собственные интересы, нацеленность, прежде всего, на результативность деятельности

Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста

Постоянный прессинг и эмоциональное напряжение ведут к неизбежным перегрузкам и профессиональному “выгоранию”

  1. Семья

Организации с таким типом КК отличаются максимально стертыми границами между личными и деловыми отношениями. Весь коллектив в них – это одна большая семья. В подобных организациях все про всех все знают, а люди, которые по каким-то причинам не вписываются в “семью”, быстро из нее выживаются. Отношения “начальник-подчиненный” часто напоминают отношения “родители-дети”. Контроль и поощрение со стороны руководства выражается в следующих действиях: прикрикнуть, наказать, затем остыть и приласкать. Основными характеристиками сотрудников являются: склонность к сплетням, скрытому (хотя иногда и открытому) “подсиживанию” друг друга в борьбе за привилегии от “мамы с папой” (начальства) и стремление постоянно меряться этими привилегиями. Организация работает в основном за счет лояльности руководства и сплоченности коллектива в сложных ситуациях

Поддержание хороших отношений в коллективе, выбор “приближенных”

Серьезная эмоциональная поддержка в коллективе, сплоченность пред лицом опасности (в переломные, кризисные моменты), единый корпоративный язык

Распространение сплетней, конфликты, зависть и обиды как следствие субъективного отношения руководства к подчиненным (наличие “любимчиков” и “изгоев”)

  1. Тюрьма строгого режима

В организации устанавливается обстановка недоверия, порой доходящего до паранойи, практикуется тотальный контроль действий подчиненных со стороны руководства. В организациях такого типа принято прослушивание телефонов, размещение видеокамер во всех помещениях, а также постоянный детальный подсчет всевозможных истраченных ресурсов (канцтоваров, электроэнергии и т. п.). Часто подобный подход сопровождается излишней бюрократизацией всех производственных процессов. Основные характеристики сотрудников: страх “попасться” (неважно на чем), полный отказ от взятия на себя ответственности (“все равно что-нибудь сделаю не так”), активное “обратное делегирование” (сотрудник боится взяться за выполнение любого задания и будет до последнего пытаться переложить ответственность на кого-то другого). Высокая текучесть кадров: регулярно (с частотой от полугода до года) меняются сотрудники на всех уровнях управления, вплоть до полной смены персонала. Рабочий процесс идет за счет отлаженных личных связей руководителей подразделений, а также за счет усилий новых сотрудников, которые всегда присутствуют в организации в большом количестве

Собственная безопасность, оптимизация расходов (строжайшая экономия средств и ресурсов), скрупулезное соблюдение всех предписанных правил и процедур

Высокий уровень дисциплины (но не самодисциплины) и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе

Возможное воровство как попытка компенсации излишнего контроля со стороны руководства, высокий уровень текучести

  1. Коллектив единомышленников

Такой тип КК характеризуется очень свободной обстановкой, почти полным отсутствием формализованных правил (в т. ч. требований к дисциплине, дресс-коду и т. п.), так как руководитель часто работает не столько за деньги, сколько за интерес к самому виду деятельности, и подбирает под себя таких же сотрудников. Подобные организации отличаются весьма скромными условиями труда и минимальным материальным вознаграждением работников. Основные характеристики сотрудников – трудоголизм, приверженность делу (которая далеко не всегда совпадает с приверженностью самой организации), высокая погруженность в свои проекты, стремление выполнить порученную работу как можно лучше. Организация работает за счет очень высокого качества конечных результатов деятельности, что привлекает клиентов снова и снова

Нацеленность, в первую очередь, на обеспечение стабильно высокого качества выполняемой работы

Постоянное профессиональное развитие, самосовершенствование, обучение, обмен опытом

Слабая дисциплина, отсутствие формализованных правил и единого узнаваемого корпоративного стиля

Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры. И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки. К тому же нужно учитывать, что в организации помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие в учреждении субкультур – хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой организации.

В организации помимо доминирующей корпоративной культуры могут существовать и субкультуры.

Для проведения диагностики и формирования корпоративной культуры организации будет целесообразным либо создание специальных подразделений, либо назначение ответственного лица (лиц). 

  • Первый вариант наиболее предпочтителен, но менее вероятен, поскольку в большинстве учреждений культуры отсутствуют департаменты по управлению персоналом (или HR-отделы), в компетенцию которых и должна входить работа по разработке, внедрению и поддержанию всех элементов корпоративной культуры.
  • В данных условиях второй вариант более реалистичен. Руководителю следует назначить 1-3 сотрудников (в зависимости от масштаба самой организации), которые будут на постоянной основе заниматься данным направлением деятельности. Скорее всего, это будут либо работники отдела кадров, либо PR-отдела (отдела маркетинга, отдела развития).

Руководителю следует выделить 1-3 сотрудников, которые будут постоянно курировать корпоративную культуру библиотеки.

Пошаговая инструкция по изменению КК

Корпоративная культура библиотекиОпределение миссии учреждения. Диагностику корпоративной культуры учреждения следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение учреждения, социальная роль, цель создания и самого существования организации.

Определение миссии имеет важное значение как для мелких, так и для крупных учреждений культуры (регионального и федерального значения).

Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении. 

Для определения миссии организации необходимо ответить на ряд вопросов:

Диагностику корпоративной культуры следует начинать с определения миссии учреждения

  1. Каковы предназначение и роль данного вида учреждений культуры (музея, библиотеки, театра) в современном обществе и в масштабах всей отрасли?
  2. Каковы предназначение и роль конкретного учреждения культуры для местного сообщества?
  3. Каковы принципиальные отличия этого учреждения от других подобных ему организаций, функционирующих на одной территории?
  4. Кто является основными потребителями услуг учреждения, каковы их потребности и ожидания от его посещения?

Выяснение этих вопросов происходит как во время индивидуальных бесед с сотрудниками организации, так и в ходе коллективного обсуждения. Причем для получения объективного ответа на последний вопрос необходимо провести анкетирование среди пользователей учреждения.

Выяснение основных категорий пользователей, мотивов их посещений, ожиданий, степени удовлетворенности поможет в дальнейшем скорректировать различные направления деятельности и вести работу в соответствии с реальными запросами и потребностями людей.

Точно также сбору и детальному анализу подвергаются и остальные элементы корпоративной культуры (ценности, нормы, правила, традиции и обычаи). Методами их изучения являются беседы с персоналом (индивидуальные и групповые), анкетирование, наблюдение за ходом рабочего процесса, взаимоотношениями внутри коллектива и с посетителями (деловыми партнерами, прессой и т. д.).

Оценка норм служебного этикета. Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля.

Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный – с начальником и т. д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретной организации.

Создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива

Наличие корпоративного стиля. Следующая составляющая организационной культуры – корпоративный стиль – включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Корпоративный стиль включает в себя символику учреждения, единообразные легкоузнаваемые элементы в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, дресс-код.

Дресс-код (от англ. dress code – кодекс одежды) – форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации. Данный термин изначально возник в Великобритании, но быстро распространился по всему миру.

Читайте также в журнале «Справочник руководителя учреждения культуры»

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других – детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте (к примеру, шорты, топы, глубокие декольте, шлепанцы и пр.).

Как правило, в большинстве учреждений культуры дресс-код либо отсутствует, либо требования к нему минимальны. А тем временем внешний облик сотрудников является одним из индикаторов общего состояния дел в организации и играет не последнюю роль в формировании ее имиджа в глазах партнеров и клиентов (потребителей производимых товаров и предоставляемых услуг).

Внешний облик сотрудников является одним из индикаторов общего состояния дел в организации

В последнее время вопросам внешнего вида работников культуры стало уделяться больше внимания. Так, в Кодексе этики российского библиотекаря сказано, что “по отношению к своей профессии библиотекарь… заботится о своем внешнем виде как неотъемлемой части формирования позитивного имиджа профессии”. Один из авторов на страницах профессиональной печати так описывает корпоративный стиль российских библиотекарей: 

  1. волосы до плеч или до лопаток, собранные в прическу с аксессуарами, соответствующими возрасту женщины;
  2. неброский макияж на лице каждый рабочий день;
  3. юбка выше колен или до колен (для женщин до 40 лет);
  4. юбка, ниже колен, но не до пят (для женщин старше 40 лет);
  5. платья с короткими или длинными рукавами, исключая сарафаны, декольте, прозрачные блузки;
  6. деловые костюмы без блестящих украшений и юбок с неровными краями (подолом);
  7. однотонная ткань одежды без рисунка либо различные варианты полосок или клеток;
  8. колготки телесного, серого, черных цветов;
  9. туфли на каблуках (3-4 см) для библиотекарей, не занятых обслуживанием посетителей;
  10. наличие бейджа на деловой одежде с Ф. И. О. сотрудника и его должностью.

Конечно, создание единой формы одежды может оказаться проблемой для многих учреждений культуры в силу высокой затратности данного процесса. Однако издержки можно заметно сократить, если вместо пошива деловых костюмов для всего персонала обойтись приобретением небольших одинаковых аксессуаров (например, шейных платков в цветовой гамме, соответствующей общему стилю и символике организации). В комбинации с классическим сочетанием “белый верх, черный низ” данный вариант будет выглядеть беспроигрышно.

Вместо пошива деловых костюмов для всего персонала можно обойтись приобретением небольших одинаковых аксессуаров.

Корректировка

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке. В таблице 6 приведен пример корректировки одного из элементов корпоративной культуры. 

Таблица 6. Корректировка элементов корпоративной культуры (пример) 

Элемент КК

Что имеем

Чего ожидаем

Необходимые корректирующие мероприятия

Логотип организации

Отсутствует

Создание логотипа, в полной мере отражающего социальную миссию организации и прочно ассоциирующегося с ней в сознании общественности

1) Создание инициативной группы по разработке логотипа организации;

2) проведение мозговых штурмов среди сотрудников всех отделов;

3) выбор наиболее интересных набросков после коллективного обсуждения;

4) передача эскизов дизайнерской фирме для окончательной доработки;

5) нанесение готового логотипа на рабочие визитки, бейджи сотрудников, сенсорные киоски, буклеты, пресс-релизы, рекламные плакаты, сайт, на видное место у входа в учреждение

Таким же образом корректируется каждый элемент. После этого важнейшей задачей является внедрение и поддержание корпоративной культуры. Здесь большую роль играет личный пример руководства организации (к примеру, обязательное ношение бейджа и шейного платка директором и его заместителями, неукоснительное соблюдение ими всех предписанных правил).

При внедрении корпоративной культуры не нужно впадать в крайности: с одной стороны вводить жесткие административные меры воздействия (наказания) за несоблюдение нововведенных принципов и норм поведения, а с другой – “смотреть сквозь пальцы” на полное их игнорирование со стороны сотрудников.

Необходимо найти “золотую середину” и постепенно, но неукоснительно продвигать новые элементы в повседневную работу.

Главное – дать людям понять, что корпоративная культура призвана сплотить коллектив, сформировать командный дух, способствовать безостановочному развитию как всей организации в целом, так и каждого ее члена в отдельности.

Особое внимание следует уделять приобщению новых сотрудников к корпоративной культуре организации для их полноценного вливания в коллектив. Для облегчения данной задачи все пункты корпоративной культуры должны быть обозначены во внутренней документации (см. Приложение).

Все пункты корпоративной культуры должны быть обозначены во внутренней документации.  

Приложение. Корпоративная культура организации (проект) 

  1. Миссия организации
    • Цели деятельности (для чего организация была создана).
    • Задачи (что нужно сделать для достижения поставленных целей).
    • Средства (приемы, способы, инструменты, используемые для выполнения необходимых задач и реализации заявленной миссии).
    • Место и роль организации в обществе (в масштабах страны, региона, конкретной местности, локальной группы людей).
    • Наши пользователи (на кого, в первую очередь, направлена деятельность организации, для кого мы работаем).
  2. Ценности организации: приоритетные ценности, через призму которых рассматриваются и оцениваются все действия сотрудников и все принимаемые решения.
  3. Принципы взаимоотношений
    • С пользователями (потребителями производимых товаров и оказываемых услуг);
    • С другими учреждениями (партнерами, потенциальными грантодателями, спонсорами и пр.).
    • С представителями СМИ.
  4. Служебный этикет
    • Нормы приветствия.
    • Нормы обращения к начальству.
    • Формы коммуникации между отделами.
    • Способы принятия решений.
    • Пути выхода из конфликтных ситуаций.
    • Методы критики.
  5. Корпоративный стиль
    • Логотип организации.
    • Слоган организации (девиз).
    • Дресс-код, принятый в организации.
  6. Порядок приобщения новых сотрудников к корпоративной культуре. Алгоритм действий при введении работника в должность.
  7. Порядок разработки, внедрения, поддержания корпоративной культуры в организации
    • Мероприятия по разработке корпоративной культуры / ответственные лица.
    • Мероприятия по внедрению корпоративной культуры / ответственные лица.
    • Мероприятия по поддержанию корпоративной культуры в организации / ответственные лица.

Читайте в ближайших номерах журнала «Справочник руководителя учреждения культуры»

    Читать >>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Мероприятия

      Мероприятия

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...



      Рассылка




      © Актион-МЦФЭР, 2006–2017. Все права защищены.

      Информация на данном сайте предназначена только для работников учреждений культуры.
      Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-64930 от 24 февраля 2016г.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт предназначен для работников учреждений культуры!

      Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 900 статей
      — 1500 ответов на вопросы
      — видеосеминары
      — множество форм и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные калькуляторы
      — лучшие проекты в области культуры

      Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×
      Сайт предназначен для работников учреждений Культуры!

      Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 900 статей
      — 1500 ответов на вопросы
      — видеосеминары
      — множество форм и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные калькуляторы
      — лучшие проекты в области культуры

      Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×