Концепция развития МАУК Русского драматического театра “Мастеровые” в 2011-2015 годах

303
Русский драматический театр “Мастеровые” пришел к необходимости создания стратегического плана, или Концепции развития. В данный момент производится доработка этого документа. Посмотрим, какие именно задачи театр намерен решать с помощью Концепции и какие показатели эффективности своей деятельности он закладывает в этот документ...

А.А. Екатерининская,

старший преподаватель продюсерского факультета Санкт-Петербургской государственной академии театрального искусства (СПбГАТИ)

Л.Ю. Мякишева,

главный администратор Русского драматического театра “Мастеровые” 

Концепция развития МАУК Русского драматического театра “Мастеровые” в 2011-2015 годах 

Русский драматический театр “Мастеровые” пришел к необходимости создания стратегического плана, или Концепции развития. В данный момент производится доработка этого документа. Посмотрим, какие именно задачи театр намерен решать с помощью Концепции и какие показатели эффективности своей деятельности он закладывает в этот документ. 

Русский драматический театр “Мастеровые” (г. Набережные Челны) был создан в 1975 г. при заводе двигателей “КАМАЗ” как театральная студия рабочей молодежи. Театр начал свое профессиональное существование в форме муниципального театра в 2005 г., а в 2008 г. он перешел в организационно-правовую форму муниципального автономного учреждения культуры.

В 2011 г. руководство театра осознало необходимость проведения анализа своей деятельности и разработки Концепции развития театра. Инициатором этого шага стал художественный руководитель театра В.Н. Ярюхин. Он принял решение разработать стратегический план развития театра на период 2011-2015 гг., прибегнув для этого к помощи кафедры продюсерства в области исполнительских искусств СПбГАТИ. Проведение комплексного анализа деятельности театра позволило сделать определенные выводы, спланировать дальнейшую деятельность организации и найти новые пути развития театра, как его творческой, так и финансово-управленческой части.

При разработке Концепции были учтены рекомендации Комитета по культуре Правительства Санкт-Петербурга и специалистов отрасли.

Рассмотрим подробнее каждый раздел итогового документа.

Анализ творческой и финансово-хозяйственной деятельности театра

Анализ творческой деятельности театра 

В первый раздел концепции вошло несколько подразделов, первый из которых называется “Анализ творческой деятельности театра”.

Данный подраздел содержит анализ следующих составляющих деятельности театра:

■ репертуарная политика: структура репертуара театра (по типам драматургии, жанровому разнообразию, зрительскому адресу и т. п.);

■ прокат репертуара как реализация творческой программы театра;

■ посещаемость спектаклей театра;

■ гастрольная и выездная деятельность театра;

■ фестивальная деятельность театра;

■ участие театра в общегородских праздниках, мероприятиях, акциях;

■ осуществление театром партнерских проектов с другими учреждениями культуры (музеи, библиотеки, концертные организации и т. п.), с коммерческими компаниями, благотворительными организациями и др.;

■ просветительская и социальная деятельность театра, участие в благотворительных и социальных проектах;

■ образовательная функция театра (показ спектаклей и проведение проектов, ориентированных на юных зрителей, в т. ч. детей, выход на семейную аудиторию);

■ формирование творческого состава;

■ состав и занятость труппы;

■ совершенствование исполнительского мастерства труппы театра.

Анализ репертуара для детей и взрослых и его проката в театре “Мастеровые” позволил сделать вывод о продуманной, целенаправленной репертуарной политике руководства театра. Репертуар театра пополняется планомерно двумя постановками в год, что позволяет коллективу и удовлетворять потребности публики и формировать их, поддерживая репертуар на высоком художественном уровне.

Частота показов каждого спектакля составляет, в среднем, не менее двух раз в месяц. Однако репертуар прокатывается неравномерно. Причиной тому служит:

■ ограниченность актерского ресурса: уход двух актрис в декретный отпуск и увольнение двух актеров из труппы театра по разным причинам заметно отразилось на прокате некоторых спектаклей;

■ отсутствие разнообразия репертуарного предложения, связанное с тем, что профессиональному статусу театра всего пять лет, театральная афиша пополняется медленно.

Все идущие в репертуаре спектакли пользуются успехом у публики. В год премьеры посещаемость нового спектакля 97-100%, в следующий год посещаемость снижается до 91%. В третий и последующие годы прокат каждого спектакля снижается, так как появляются новые постановки, но посещаемость спектаклей зрителями не падает ниже 80%.

Посещаемость спектаклей театра не падает ниже 80% даже после третьего года показа постановки.

В афише преобладают спектакли, поставленные художественным руководителем театра В.Н. Ярюхиным. На этом основании Т театр “Мастеровые” можно назвать авторским – это подтверждают и авторитетные театральные критики Республики Татарстан.

Театр “Мастеровые” можно назвать авторским.

По количеству постановок репертуар театра еще невелик: он насчитывает 15 названий.  Значительную часть репертуара составляют остановки для детей. Если рассматривать репертуарную афишу театра с точки зрения жанрово-стилистических особенностей спектаклей, то она весьма разнообразна с некоторым перевесом в пользу “легкого жанра”.

В 2010 г. театр впервые участвовал в фестивале: он стал участником внеконкурсной программы фестиваля детских спектаклей “Арлекин” (Санкт-Петербург).

Театр не ведет гастрольную деятельность.

Актерский состав театра “Мастеровые” формировался на протяжении многих лет, начиная со студии. По данным на конец 2011 г., в труппе театра состоит 22 человека. Большую часть труппы составляют бывшие “студийцы” – 60%. Многие из них (40%) получили высшее заочное образование благодаря заводу “КАМАЗ”, при котором раньше состояла студия.

Несмотря на то, что менее половины артистов имеют высшее театральное образование, театр получил статус профессионального благодаря хорошему уровню исполнения. В свою очередь, этот уровень был достигнут благодаря упорному труду актеров и их желанию доказать городу, что театр достоин высокого статуса.

В труппе 11 актрис, все из которых младше 40 лет, и 11 актеров, из которых 6 человек младше 40 лет. Загруженность актерского состава высокая и неравномерная: в месяц некоторые артисты играют до 25 спектаклей, также на неделе проходят репетиции к новым спектаклям и тренинги по сценической речи, сценическому движению.

Несмотря на значительные успехи актеров, такой творческий состав труппы не является идеальным для полноценного творчества. Можно объяснить это несколькими причинами:

1) Практически в каждом спектакле занята большая часть труппы, а это исключает возможность дублирования ролей. При болезни актера его оказывается некем заменить. К тому же, замена одного спектакля другим становится весьма проблематичной.

2) Отсутствие дублей исключает творческий соревновательный подход к роли в процессе подготовки спектакля. Ощущение собственной незаменимости может негативно сказаться на качестве работы некоторых актеров и актрис, в т. ч. ведущих актеров, задействованных в главных ролях в большей части спектаклей.

3) Отсутствие дублей среди женского состава труппы также вносит свои трудности в творческий производственный процесс. Из 11 актрис 7 имеют детей, причем 2 актрисы находятся в декретном отпуске. Прокатная политика театра рано или поздно может войти в конфликт с планами каждой актрисы уйти в декрет.

Расширение актерского состава позволило бы более равномерно распределить нагрузку среди всей труппы. К тому же, приток новых творческих сил поспособствовал бы внесению новой энергии в творчество коллектива. Однако театр не располагает служебным жильем, которое позволило бы приглашать актеров из других городов, а в Нижнем Тагиле, к сожалению, не происходит притока профессиональных кадров. Для поддержания творческой активности и физической формы актеров в театре постоянно проходят тренинги.

Анализ маркетинговой деятельности театра

Во второй подраздел Концепции включены выводы, сделанные по результатам анализа следующих составляющих деятельности театра:

■ фирменный стиль театра;

■ структура реальной аудитории театра и целевая аудитория;

■ формирование постоянной клиентской базы и работа по ее информационному обеспечению;

■ система реализации билетов;

■ ценообразование;

■ PR-деятельность театра;

■ рекламно-информационная деятельность;

■ взаимодействие театра со средствами массовой информации.

Приведем некоторые основные моменты данного подраздела.

В театре “Мастеровые” рекламой и PR с момента создания театра и вплоть до 2011 г. занимался главный администратор. Поскольку в театре отсутствует литературная часть, пресс-релизы и обзорные статьи о деятельности театра подготавливал главный администратор, в отдельных случаях обращаясь за помощью к актерам и художественному руководителю.

Главный художник театра ответственен за стиль рекламной продукции.

В театре не существует отдельной статьи расходов на рекламу, но из этой ситуации был найден весьма изящный выход: театр предоставляет организациям, оказавшим ему рекламные услуги, пригласительные билеты на спектакли.

В театре отсутствует осмысленная рекламная и PR-стратегия. Вся реклама заключается в приглашении телевизионных каналов за месяц до премьеры и в день премьеры, а также на открытие и закрытие театрального сезона. Главный администратор направляет в различные печатные СМИ театральную программу и помогает в организации интервью с артистами и режиссерами театра. В городе нет растяжек и баннеров театра. Сайт театра требует серьезной доработки.

Существует острая необходимость введения должности менеджера, который бы смог разрабатывать и внедрять новые стратегии продвижения продукта театра. Основываясь на знаниях технологий PR, подобный специалист сможет предложить новые оригинальные способы рекламы театра как на городском, так и на российском уровне и при этом создаст и систематизирует новую удобную форму работы со зрителями, используя интернет-ресурсы.

Театр испытывает потребность в создании должности менеджера, который смог бы взять на себя разработку новых способов продвижения театрального продукта.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности театра

В третий подраздел Концепции содержит выводы по следующим показателям деятельности театра:

■ динамика и структура основных доходов;

■ размер и динамика бюджетного финансирования деятельности театра;

■ предоставление дополнительных услуг зрителям;

■ динамика и структура доходов от сопутствующей деятельности;

■ динамика и структура доходов от предпринимательской деятельности;

■ фандрайзинг (динамика доходов от спонсоров и благотворителей);

Не согласна удалять, так как данная Концепция будет примером для других организаций и, к тому же, вывод о том, что деятельность не ведется – тоже важен.

■ расходы театра;

■ трудовые показатели деятельности театра;

■ структура управления театром;

■ структура персонала театра;

■ система материального стимулирования и мотивации персонала;

■ партнерские отношения с образовательными учреждениями: подготовка кадров, повышение квалификации;

■ состояние материально-технической базы театра;

■ необходимость строительства новых зданий;

■ реконструкция, капитальный ремонт имеющихся зданий;

■ модернизация оборудования.

Наибольшую долю доходов театра составляет финансирование учредителя, которое постоянное растет. Впрочем, поступления от приносящей доход деятельности растут с опережающими финансирование учредителя темпами. Это говорит о том, что театр, несмотря на сложные экономические условия, все-таки нашел способы увеличения собственного дохода. Максимальная доля собственных средств театра “Мастеровые” в общем финансировании составила 51,4% (в 2010 г.).

Доля средств от приносящей доход деятельности в общем объеме доходов театра составляет до 50%.

Сюда, помимо основной деятельности  входит:

- услуги гостевой автостоянки;

- сдача в аренду помещения театральному ресторану;

сдача в аренду помещений для театральной студии (зал хореографии и репетиционный зал 3 раза в неделю);

- сдача в аренду помещений сторонним организациям;

- сдача в аренду костюмов;

- продажа буклетов и программок.

К сожалению, театр не работает в направлении фандрайзинга из-за отсутствия в штате квалифицированного специалиста, который мог бы разработать систему работы со спонсорами и внедрить ее в повседневную деятельность учреждения. Финансовые средства доноров в бюджет театра не поступают.

Основными статьями расходов театра являются оплата труда с начислениями (в среднем 67,5% от общей суммы расходов) и затраты на новые постановки. Среднемесячная зарплата работников театра составляет 7585 руб., что весьма немного, по сравнению со средней зарплатой в городе. Таким образом, существует необходимость увеличения оплаты труда персонала.

Рост оплаты труда работников театра можно обеспечить путем увеличения стоимости балла в бальной системе оценки труда художественного и постановочного персонала и введения фиксированных доплат всему остальному персоналу театра.

Здание театра было реконструировано из офисного здания, поэтому существует ряд проблем технического характера. Например, в той части здания, где находится сцена, отсутствует коробка для подъема штанкетов. Такая техническая недоработка сужает возможности художественного оформления спектаклей. Отсутствия в театре места для хранения декораций также является серьезной проблемой, которая серьезно мешает появлению новых спектаклей в афише театра и сохранению старых названий. Расширение площадей для хранения декораций сопряжено с серьезными расходами. Тем не менее, руководству театра предстоит решить этот вопрос. Лимит площадей внутри театра исчерпан – значит, речь должна идти о пристройке склада со стороны заднего двора театра.

Руководству театра предстоит решить вопрос о расширении места для хранения декораций.

В бюджет театра не заложена статья на модернизацию материально-технической базы. Но если театр планирует развиваться, то эта статья расходов жизненно необходима. Для выполнения уставных задач и целей необходимо постоянно следить за текущим состоянием материально-технической базы, по мере необходимости обновлять и пополнять ее. Например, более совершенное и современное сценическое оборудование улучшит качество постановок; приобретение нового автобуса позволить выезжать на фестивали и гастроли, существенно сократив такую статью расходов, как транспорт; дополнительный склад для хранения декораций позволит увеличить количество постановок театра и даст новые творческие возможности художнику – сценографу и т. д. Все это позволит качественно улучшить творческую и производственную деятельность театра в целом.

Стратегический план развития театра

Второй раздел Концепции посвящен непосредственно созданию стратегического лана развития театра. Здесь определены основные стратегические цели и задачи развития театра. Причем цели и задачи деятельности указаны во взаимосвязи с основными направлениями развития сферы культуры региона.

Стратегические цели и задачи театра “Мастеровые” на 2011-2015 гг.

Стратегические цели

Задачи

1. Построить пристройку к основному зданию театра со стороны заднего двора для хранения декораций

1.1. подготовить проект и смету расходов на строительство нового объекта;

1.2. утвердить проект постройки в мэрии г. Набережные Челны;

1.3. провести необходимые ремонтно-строительные работы

2. Обновить фасад здания и главный вход с прилегающей к театру территорией

2.1. подготовить проект модернизации фасада здания;

2.2. переместить гостевую автостоянку с прилегающей к главному входу территории на задний двор театра;

2.3. создать фандрейзинговую программу для привлечения денег на осуществление данного проекта;

2.4. привлечь специалиста для осуществления программы пункта 2.3

3. Повысить квалификацию театральных специалистов, в т. ч. артистов

3.1. отправить театральных специалистов, в т. ч. и руководителей, на курсы повышения квалификации;

3.2. пригласить педагогов-специалистов для проведения мастер-классов на базе театра;

3.3. создать на базе театра творческую лабораторию;

3.4. обеспечить театральным специалистам творческие стажировки в России и за рубежом;

3.5. найти дополнительные финансовые средства для реализации выше перечисленных проектов

4. Увеличить выпуск новых постановок до четырех в год

4.1. увеличить бюджет на новые постановки;

4.2. привлечь деньги путем фандрейзинга;

4.3. пригласить очередного режиссера;

4.4. увеличить актерский состав театра

5. Участвовать в фестивально-гастрольной деятельности

5.1. искать подходящие по формату театра фестивали;

5.2. подавать заявки на участие в этих фестивалях;

5.3. искать и привлекать в театр дополнительные средства для финансирования поездок на фестивали;

5.4. совмещать поездку на фестиваль с гастролями в близко расположенных к месту проведения фестиваля городах;

5.5. принять в театр на договорной основе менеджера – специалиста по организации и проведению гастролей

6. Привлечь в театр зрителей всех возрастов, в частности, школьников и студентов

6.1. разработать и реализовать мультимедийные презентации на каждый спектакль;

6.2. разработать и реализовать проект образовательной экскурсии по театру, с просмотром на большом экране презентационного ролика о театре и правилам поведения в нем;

6.3. пополнять репертуарную афишу новыми постановками;

6.4. разработать и реализовать специальные маркетинговые программы для привлечения в театр детей и подростков с родителями;

6.5. разработать и реализовать специальные маркетинговые программы по работе с вузами для привлечения студенческой аудитории

7. Изменить политику формирования цен на театральные билеты

7.1. проводить ежегодный мониторинг цен на билеты в организациях культуры Набережных Челнов;

7.2. создать гибкую градацию цен на билеты, учитывая особенности расположения мест в зрительном зале;

7.3. разработать проект абонементной системы посещения спектаклей;

7.4. назначить дополнительные цены на билеты с учетом гастрольной деятельности театра

8. Сделать продажу билетов через кассы основным каналом продажи билетов

8.1. создать базу данных о зрителях;

8.2. работать с потенциальными зрителями через интернет-ресурсы, в частности, используя в работе социальные сети, блоги и специализированные форумы;

8.3. разрабатывать новые акции и мероприятия для увеличения зрительского интереса к спектаклям театра;

8.4. автоматизировать продажу билетов через Интернет

9. Модернизировать материально-техническую базу театра, отремонтировать помещения театра

9.1.отремонтировать электрические сети здания;

9.2. улучшить систему обеспечения пожарной безопасности театра;

9.3. приобрести новый световой пульт;

9.4. заменить звуковое оборудование со звуковыми носителями (мини-диски) на более современное;

9.5. заменить микрофоны и колонки;

9.6. создать и оборудовать звуковую студию;

9.7. приобрести новую мультимедийную и компьютерную технику:

-  четыре компьютерных монитора;

- два нетбука;
- пять плазменных экранов,

- видеокамеру,

- светодиодный дисплей для фасада здания;

9.8. приобрести автобус;

9.9. провести текущий ремонт гримерок;

9.10. оборудовать место помощника режиссера в закулисной части сцены;

9.11. отремонтировать и реконструировать крышу в районе сцены для увеличения подъема штанкет;

9.12. заменить кулисы

10. Создать фонд поддержки творческих инициатив театра “Мастеровые”

10.1. подготовить проект фонда;

10.2. пригласить квалифицированных людей, которые будут вести дела фонда;

10.3. зарегистрировать фонд;

10.4. провести PR компанию для продвижения фонда

11. Сформировать на основе фонда целевой капитал

11.1.создать проект;

11.2. попросить поддержку у властей Республики Татарстан;

11.3. провести PR-кампанию фонда;

11.4. набрать команду менеджеров для привлечения финансовых средств от спонсоров и меценатов при формировании целевого капитала театра

12. Пополнить труппу театра необходимыми для реализации творческой программы актерами, в количестве 8 человек

12.1. решить вопрос со служебным жильем для новых актеров;

12 2. организовать новые гримерные комнаты, переоборудовав некоторые помещения театра

13. Сформировать новый имидж театра

13.1. изменить название театра на более короткое и запоминающееся;

13.2. внести изменения в документы театра в связи с изменением названия театра;

13.3.разработать новую рекламную стратегию театра;

13.4. создать и внедрить новый фирменный стиль театра, с учетом нового названия

14. Создать попечительский совет

14.1. подготовить документы для создания попечительского совета (в т. ч. пригласительные документы для вступления в попечительский совет);

14.2. провести мониторинг среды для выявления потенциальных попечителей театра;

14.3. разработать стратегию работы с потенциальными попечителями театра

15. Усовершенствовать способы руководства театром в части финансового управления и административной части

15.1. создать отдел развития театра, включающий в себя специалистов по рекламе, фандрейзингу и PR;

15.2. устроить конкурс на должность директора театра;

15.3. принять в штат главного администратора театра с высшим профильным образованием

16. Обосновать необходимость перехода театра из муниципального ведения в республиканское

В этом же разделе сформулирована миссия театра, отражающая индивидуальность организации, подчеркивающая ее роль в культурной и общественной жизни региона. Так, согласно Концепции, миссия театра состоит в том, чтобы “развивать и поддерживать русскую культуру в городе. Реализовывать творческие замыслы театра. Поднимать уровень профессионализма в труппе, для реализации высоких художественных задач режиссера. Работать со зрителями всех возрастов, уделяя особое внимание молодежи и детям. Выезжать на гастроли и фестивали, тем самым укрепляя имидж Набережных Челнов и Татарстана на российском и международном уровне”.

Кроме того, во второй раздел Концепции был включен план мероприятий по развитию творческой и финансово-хозяйственной деятельности театра (мероприятия по обновлению репертуара, ремонту декораций для спектаклей, изменению организационной структуры театра (создание новых структурных подразделений театра) и т. д.) с расчетом средств, необходимых для его реализации.

Здесь же указаны ожидаемые результаты реализации Концепции:

■  приобретение театром республиканского статуса;

■ получение дополнительного финансирования;

■ расширение площадей театра, обновление фасада здания, модернизация материально-технической базы театра;

■  смена управленческой команды  и совершенствование профессионального уровня персонала всех подразделений;

■ введение гибкой ценовой политики, достижение аншлагов на всех спектаклях  путем продажи билетов через кассу театра;

■ популяризация театра в республике и за её пределами.

Произведена оценка успешности реализации Концепции в целом и на промежуточных этапах, отражен вклад театра в решение задач развития культуры. Вопрос о том, какими показателями необходимо пользоваться при анализе успешности деятельности театра является сложным. Существуют различные методики определения эффективности деятельности театра: вычисление коэффициента оборачиваемости театральных активов, коэффициента эффективности основной деятельности театра, коэффициента эффективности взаимоотношений театра с учредителем и т.д. Данные показатели, безусловно, важны. Однако, внимание только к экономическому аспекту– неверный приоритет в оценке деятельности театра, ибо фактор творчества должен являться решающим. Как утверждают театроведы, «Критериями качественной работы театров во всех цивилизованных странах с давних пор является оценка профессионального сообщества, участие в престижных фестивалях и конкурсах и их награды, а также – международное реноме города <…> как центра живой современной театральной культуры». Поэтому так важен для «Мастеровых» выход на новый уровень.

Разработка Концепции развития театра, безусловно, была чрезвычайно важна для него. Первые пять лет работы театра в профессиональном статусе были периодом проб и ошибок, за плечами остается история “обживания” нового здания, поиск нового творческого подхода в создании спектаклей, также стала видна явная проблема в администрировании театра. Театр стоит на пороге перемен, и коллектив готов к ним. Ожидается, что Концепция развития поможет театру в преобразованиях двигаться в правильном направлении и придерживаться выбранного курса действий.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...




Рассылка




© Актион-МЦФЭР, 2006–2017. Все права защищены.

Информация на данном сайте предназначена только для работников учреждений культуры.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-64930 от 24 февраля 2016г.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для работников учреждений культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для работников учреждений Культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль