Методология построения стратегической концепции учреждения культуры

658
Мир сегодня – это быстро изменяющаяся арена действий, и чтобы стать в нем победителем, руководителю необходимо овладеть инструментарием эффективного стратегического управления. Предлагаемый материал познакомит вас с методикой создания стратегической концепции в учреждении культуры...

Л. М. Рязанцева,

заслуженный работник культуры РФ, заведующая методико-библиографическим отделом Центральной городской библиотеки им. Н.К. Крупской г. Тамбова

Мир сегодня – это быстро изменяющаяся арена действий, и чтобы стать в нем победителем, руководителю необходимо овладеть инструментарием эффективного стратегического управления. Предлагаемый материал познакомит вас с методикой создания стратегической концепции в учреждении культуры.

«Эффективные менеджеры живут сегодня, но фокусируются на будущем».

Кальвин Кулидж

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство полководца». Но в течение последних 30 лет оно широко вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику менеджмента и стало общепризнанным понятием. В настоящее время стратегия организации – это генеральная программа ее развития, определяющая приоритетность задач, методы привлечения и распределения ресурсов, последовательность шагов по достижению стратегических целей, соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Цель планирования при этом состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента учреждения культуры.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Весь процесс стратегического менеджмента можно разбить на три основных этапа.

Все элементы стратегического управления взаимосвязаны и составляют единый замкнутый стратегический цикл. Рассмотрим этапы стратегического менеджмента более детально.

Подготовка к разработке стратегической концепции

Первый этап – подготовка к разработке концепции – состоит из двух блоков: сбор информации и ее стратегический анализ.

Сбор информации осуществляется посредством исследования, опроса, анкетирования, изучения профессиональной литературы, знакомства с инновационным опытом работы коллег. На этом этапе необходимо собрать обширный массив материала по внутренней и внешней среде учреждения культуры.

Стратегический анализ – это вторая составляющая часть подготовительного периода. Его базовая идея: правильно и эффективно систематизировать собранную информацию. Наиболее простой и удобной технологией для выработки стратегии является SWOT–анализ

В методике SWOT–анализа основные факторы, влияющие на деятельность библиотеки, рассматриваются в двух аспектах: внутреннем и внешнем; положительном и отрицательном. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны – это то, что ваше учреждение делает хорошо. То, что выделяет вас на фоне конкурентов. Те преимущества, которые вы и ваши услуги имеют перед другими учреждениями и организациями.

Например, такими преимуществами могут быть:

■ высокая репутация у населения;

■ сильные партнеры;

■ интересные мероприятия с достойными призами победителям;

■ прорывные исследования;

■ инновационные проекты;

■ привлечение к работе волонтеров;

■ командная работа.

Слабые стороны. Здесь необходимо максимально честно перечислить области, в которых в вашем учреждении имеются сложности. Стоит указать, есть ли у вас финансовые проблемы, проблемы роста или другие трудности; на что жалуются пользователи библиотеки; какие потребности сотрудников пока не удалось удовлетворить.

Примерами слабых сторон учреждения могут быть:

■ отсутствие корпоративной культуры;

■ устаревшая техника;

■ недостаточная квалификация персонала;

■ текучесть кадров;

■ слабый или негативный имидж;

■ отсутствие финансирования.

К факторам внешней среды относятся возможности и угрозы.

Возможности – это те области, в которых ваши сильные стороны используются недостаточно. Посмотрите, появились ли на рынке новые тенденции, совпадающие с вашими возможностями? Существуют ли ниши услуг, в которые вы могли бы хорошо вписаться, но пока еще не вступили в конкурентную борьбу?

В «возможностях» скрыт потенциал роста популярности учреждения и качества его услуг.

Можно привести следующие примеры резервов для роста:

■ выгодное географическое положение (учреждение расположено рядом с получателями его услуг или в историческом центре города);

■ существует возможность расширения ассортимента библиотечной продукции и услуг;

■ ведется или может вестись работа с дополнительными группами населения;

■ высокие темпы роста спроса на книги в России;

■ иностранный благотворительный фонд запускает в регионе программу по оказанию финансовой помощи организациям культуры.

Угрозы. Поищите во внешней среде факторы, которые могли бы нанести ущерб вашей деятельности. Задумайтесь, становятся ли ваши конкуренты сильнее; появляются ли новые тенденции, которые делают очевидными ваши слабости; видите ли вы другие угрозы успеху вашей организации.

Например, к угрозам можно отнести:

■ нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

■ возрастающую конкуренцию с частными компаниями;

■ рост цен на книги;

■ отсутствие новых посетителей и получателей услуг;

■ изменение потребностей населения;

■ разрыв отношений с партнерами или прекращение их деятельности.

Старайтесь отметить только самые существенные факторы.

Главной целью рассмотренного этапа является создание базисной основы для концепции.

Разработка стратегической концепции

Концепция – это видение будущего учреждения культуры «с высоты птичьего полета». Исходя из определения, разработка концепции представляет собой интуитивно творческий, креативный этап, направленный на моделирование будущего в виде стратегического сценария.

Концепция, как правило, состоит из пяти разделов, которые можно представить в виде модели-пирамиды.

Движение происходит от вершины пирамиды к ее подножию. При этом вам необходимо ответить на следующие вопросы:

Введение – «как есть?». Иными словами, нужно описать, какова ситуация в настоящий момент, с какими показателями, успехами и неудачами (см. данные SWOT–анализа) вы подходите к созданию концепции.

Миссия – для чего вы существуете? В чем состоит цель деятельности учреждения и ваша, как его руководителя?

Цели – куда вы хотите двигаться? К какому результату вы стремитесь?

Задачи – что необходимо сделать для достижения желаемых результатов?

Методы – как именно вы будете это делать?

Предлагаю более детально рассмотреть каждый из разделов концепции.

Введение

Первый раздел содержит краткую общую информацию о библиотеке. В нем описывается текущее положение дел.

При написании введения основное внимание сосредотачивается на характеристике отличительных особенностей учреждения, на достижениях, которые делают учреждение культуры уникальным. Например, специализация библиотеки, открытие Центра творчества, создание музейного комплекса по истории книги и др.

Во введении также необходимо обозначить и ряд серьезных проблем, требующих безотлагательного внимания и принятия конкретных мер. Среди них можно отметить такие как:

■ отсутствие комфортных условий, необходимых современному пользователю библиотеки;

■ несоответствие имеющегося фонда запросам читателей;

■ недостаток компьютерной техники;

■ неудовлетворительное состояние материальной базы библиотеки.

К решению проблем следует подходить творчески, ведь не случайно Ричард Бах писал, что «каждая проблема скрывает в себе новые возможности». Для того чтобы открыть эти возможности, необходимо рассмотреть проблему с различных точек зрения. Можно собрать коллег на совещание. А можно, взяв за основу характер человека, попробовать поочередно представить себя оптимистом, пессимистом, исследователем, изобретателем, предпринимателем. Также можно попытаться взглянуть на ситуацию глазами мудреца, участника событий (инвестора, читателя, конкурента) и простого наблюдателя (ребенка, подруги, бабушки). Эту работу можно проводить и индивидуально, и коллективно – результат будет гораздо более разноплановым. Такая технология мышления позволяет концентрироваться не на проблеме, а на быстром и эффективном поиске решений.

Миссия

Миссия – одно из ключевых понятий стратегического развития. Для целей нашей работы под миссией следует понимать кратко изложенную вдохновляющую философию, констатирующую смысл существования организации в обозримом будущем.

Во всех своих действиях учреждению необходимо ориентироваться на свою миссию и использовать ее как элемент бренда.

Для того чтобы миссия учреждения эффективно работала на имидж в обществе, ее необходимо идеально сформулировать. Идеальная миссия – это мечта, ради достижения которой каждый в организации делает свое дело.

Идеальная миссия – это мечта, ради достижения которой каждый в организации делает свое дело.

Для того чтобы быть понятной и близкой каждому сотруднику учреждения и каждому получателю его услуг, формулировка идеальной мечты, в свою очередь, должна быть:

■ яркой, индивидуальной и уникальной;

■ краткой – в три-четыре лаконичных предложения;

■ простой и ясной, недвусмысленной и непротиворечивой;

■ основой, стержнем для любых действий организации;

■ реализуемой и вместе с тем высоко амбициозной;

■ «зажигающей», созидательной и вдохновляющей.

Таким образом, из нескольких простых и важных фраз необходимо создать великую и благородную миссию, ясно формулирующую четкую картину видения будущего. В то же время миссия должна поднимать дух и чувство собственного достоинства людей, работающих в учреждении, заряжать их энергией и энтузиазмом, вдохновлять на инновационные действия. Джазовый музыкант Чарльз Мингус говорил: «Сделать простое сложным может каждый. Сделать сложным простым, простым до изумления – это и есть творчество». Примером творческой философии является миссия компании «Дисней». Посмотрите, насколько проста, лаконична и филигранно отточена миссия «Сделать людей счастливыми».

Примеры библиотечных миссий:

■ Миссия системы публичных библиотек «Пионер» (США): «Доставлять пользователю радость чтения и обеспечивать его информацией для непрерывного самообразования».

■ Миссия библиотеки Художественной галереи Ратуши (Англия, Лондон): «Содействовать свободному доступу каждого человека и групп людей к информации, знаниям и произведениям творческого воображения»;

■ Миссия одной из библиотек Казахстана: «Создать надежный информационный мост между людьми и знаниями, в которых они нуждаются»;

■ Миссия экологической библиотеки города Тамбова: «Стать миром информации без границ в единстве экологии, образования и культуры».

Цели

На основании сформулированной миссии вырабатываются цели и задачи. Очень часто эти термины воспринимаются как синонимы, но все-таки следует признать, что они не взаимозаменяемы: понятие «цель» − шире. Вначале ставится цель, а затем для ее достижения решается ряд задач. Цель – это четко описанный желаемый результат, который необходимо достигнуть. Цель всегда направлена на развитие, изменение, улучшение. При разработке целей необходимо знать, что они должны удовлетворять пяти SMART-критериям:

■ конкретность;

■ измеримость;

■ достижимость (реализуемость);

■ значимость;

■ определенность во времени.

Итогом данного этапа является создание дерзкой цели, способной поднять учреждение на новую высоту, находящуюся за пределами сегодняшних норм.

Задачи

Следующим разделом концепции являются стратегические задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Более кратко: задачи – это конкретные шаги или этапы на пути достижения цели.

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств (сфер инноваций), в рамках которых организация определяет свои цели и решает поставленные перед ней задачи:

1. Модели библиотек – создание новых моделей библиотек.

2. Организация библиотек – изменение организационной структуры библиотеки, например, создание нового отдела или сектора, открытие центра и т. д.

3. Процессы, среди которых можно выделить обслуживание, каталогизацию, комплектование и обработку литературы и т. д.

4. Технологии – повышение эффективности технологических процессов, используемых в библиотечной отрасли.

5. Маркетинг – исследовательская, рекламная деятельность, фандрайзинг.

6. Продукты и услуги – создание новых библиотечных продуктов и услуг.

Методы

Последним разделом концепции являются стратегические методы. Метод – это систематизированная совокупность шагов и действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели.

В этом разделе концепции следует перечислить все стратегические действия (мероприятия), необходимые для решения поставленных задач.

Для оценки инновационных, необычных и провокационных идей, предложений и ситуаций используется эффективный метод «Шесть думающих шляп». «Надевая» поочередно каждую шляпу: белую, красную, желтую, черную, зеленую и синюю (или любые другие), один человек или экспертная группа рассматривают инновационную идею с разных точек зрения. Основные преимущества креативной технологии: параллельное мышление, рассмотрение с разных углов, подавление эго.

В разделе «Методы» необходимо построить матрицу векторов деятельности, т. е. определить направления, в рамках которых вы планируете стратегические инновационные изменения. В качестве примера предлагаю модель ключевых векторов стратегического развития МБУ «Централизованная библиотечная система» города Тамбова, которая была разработана для концепции «ЦБС: ориентиры на будущее» на 2006−2015 годы.

Перечень элементов, не является закрытым и окончательным. Поскольку разработка концепции – это творческий, креативный процесс, то вам будет необходимо самостоятельно разработать матрицу векторов деятельности и именно тех направлений, по которым вы планируете внедрять инновации в вашем учреждении. По каждому направлению деятельности необходимо создать картинки озарения, т. е. того, как вы видите решение той или иной задачи или цели.

Реализация стратегической концепции

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегической концепции. Задача этапа заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. На данном этапе необходимо ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть достигнуты цели организации? Для этого предполагается распределить финансово-экономические ресурсы, а также согласовать основные мероприятия по срокам и исполнителям. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного учреждения и может варьироваться. Рассмотрим один из вариантов последовательности реализации стратегии.

1. Запуск стратегии. На этой стадии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи, но при этом главная роль остается за решениями высшего руководства, которое проводит окончательный анализ внешней среды учреждения в сравнении с представленным вариантом стратегии. Руководитель учреждения и его заместители проводят завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели. После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается команда о запуске стратегии в действие.

2. Основные стратегические изменения. На этой стадии реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени.

Б. Карлоф и С. Седенберг в своем бестселлере «Вызов лидеров» дают следующие рекомендации по внедрению стратегий:

Как провалить внедрение стратегии

Как успешно осуществить внедрение стратегии

1. С энтузиазмом используйте громкие слова.

2. Пишите амбициозные программы без консультаций с сотрудниками.

3. Осуществляйте внедрение стратегии как побочный проект, концентрируясь на оперативной деятельности.

4. Составьте жесткие инструкции по внедрению стратегии.

5. Разговаривайте о новой стратегии в своем кабинете с ограниченным кругом лиц.

6. Игнорируйте мнение менеджеров среднего звена.

7. Поручите контроль за реализацией стратегии человеку, который для этого не подходит

1. Постарайтесь избежать семи перечисленных ошибок.

2. Опишите новую стратегию в терминах благ, которые она приносит потребителям.

3. Создавайте простые и понятные программы и излагайте их нормальным языком, не используя макроэкономические термины и обороты из теории стратегического менеджмента.

4. Начинайте внедрение новой стратегии осторожно и не торопясь.

5. Постоянно обсуждайте текущие вопросы с сотрудниками компании.

6. Поддерживайте заинтересованность ко всему, что связано с новой стратегией.

7. Старайтесь фиксировать первые успехи новой стратегии в виде измеряемых показателей и делитесь этой информацией.

8. Создайте группу из людей, на которых вы можете положиться, разделяющих ваш энтузиазм по поводу новой стратегии



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Опрос

Какие рекомендации по работе с результатами независимой оценки качества Вам более всего необходимы? Выберите несколько вариантов

  • Как обеспечить открытость и доступность информации об учреждении и его мероприятиях; 25.58%
  • Как повысить комфортность для посетителей в условиях ограниченного бюджета; 53.49%
  • Как расширить перечень услуг; 55.81%
  • Как формировать стоимость услуг; 46.51%
  • Как влиять на транспортную и пешую доступность к учреждению; 4.65%
  • Как организовать он-лайн продажу билетов и других услуг электронным способом; 32.56%
  • Как сократить время ожидания услуги; 4.65%
  • Как обеспечить доброжелательность, вежливость, компетентность работников учреждения; 34.88%
  • Как сделать эффективной полиграфическую продукцию; 34.88%
  • Какими способами повысить качество услуг. 60.47%
Другие опросы

Рассылка



© Актион-МЦФЭР, 2006–2016. Все права защищены.

Информация на данном сайте предназначена только для работников учреждений культуры.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-64930 от 24 февраля 2016г.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для работников учреждений Культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для работников учреждений культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль