Роль стратегического менеджмента в учреждении культуры в условиях реформирования и реорганизации

102
В конце августа 2012 года состоялся городской педагогический совет, на котором прозвучал доклад начальника управления государственной службы, кадров и учебных заведений Департамента культуры города Москвы И.Л. Пешнева. В нем был обозначен вектор административной реформы, направленной ...

Усачева И.А.,

директор Государственного бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей города Москвы “Детской школы искусств имени А.С. Даргомыжского”, член-корреспондент Международной академии менеджмента

В конце августа 2012 года состоялся городской педагогический совет, на котором прозвучал доклад начальника управления государственной службы, кадров и учебных заведений Департамента культуры города Москвы И.Л. Пешнева. В нем был обозначен вектор административной реформы, направленной на профессионализацию деятельности по управлению образовательными учреждениями. Смысл реформы состоит в том, что с 2013 года детские школы искусств и детские музыкальные школы города Москвы будут объединяться в образовательные комплексы. Руководителям этих учреждений предстоит выстроить стратегию развития своих учреждений. Рассмотрим механизм и элементы этого процесса. 

В 2011–2012 гг. детские школы искусств и детские музыкальные школы города Москвы включились в процесс реформирования системы образовательных учреждений дополнительного образования детей. Возрастающие требования к усовершенствованию учреждений культуры, предстоящая реорганизация и оптимизация, подготовка к переходу на новую систему оплаты труда, разработка Федеральных государственных требований к дополнительным предпрофессиональным образовательным программам ставят перед руководителями учреждений культуры принципиально новые управленческие задачи. Современные условия побуждают к поиску новых методов повышения эффективности управления, и особое значение в переходный период приобретает умение руководителя грамотно выстроить стратегию управления.

Одной из важнейших компетенций руководителя является способность к стратегическому мышлению. При этом стратегия должна касаться управления на макроруровне – только в этом случае она будет обеспечивать реализацию проектировочной, проблематизирующей и корректирующей функций руководителя учреждения.

Руководитель должен обладать целым комплексом качеств, позволяющих ему осуществлять стратегическую политику: умением оценить конкретную ситуацию и провести ее анализ, способностью к интуитивному предвидению и прогнозированию, принятию волевых решений, готовностью к творческой деятельности.

В любой момент необходимо правильно оценивать конкретную ситуацию и находить верное решение проблемы.

Элементы стратегии

Стратегия – многоэлементное понятие, и всем аспектам стратегической деятельности, структурно взаимосвязанным между собой, руководитель обязан уделять должное внимание в равной степени.

 Одним из базовых элементов стратегии управления учреждением культуры является умение определить модель учреждения с учетом его ориентации во внешней среде. В настоящее время модель – это государственное бюджетное образовательное учреждение “Детская школа искусств”, осуществляющее свою деятельность в соответствии с государственным заданием по решению учредителя. 

В ближайшее время в Москве в результате слияния школ искусств и музыкальных школ будет сформирована новая интегрированная модель образовательного комплекса школ, в которой будет создана единая административная система, а предпрофессиональная подготовка детей будет сочетаться с общеэстетическим дополнительным образованием в сфере культуры.

Определить, какой будет эта новая модель, цели ее деятельности и концепцию развития, функции и роль каждой школы как структурной единицы в образовательном комплексе – вот принципиальные задачи, которые уже сегодня поставлены перед руководителями учреждений культуры, и которые лежат в основе стратегического моделирования. Для этого руководителям необходимо правильно ориентироваться во внешней среде, которая определяет модель, знать современные исследования по вопросам синергетики, кибернетики, знать методологические основы теории управления, теории организации, обладать навыками экономического прогнозирования, стратегического планирования, знаниями в области юриспруденции. 

Определить цели деятельности образовательных комплексов и концепцию их развития, функции и роль каждой школы как структурной единицы – задачи руководителей объединяющихся учреждений.

В свете предстоящей реорганизации на макроуровне у руководителя должно быть представление о мегамодели нового учреждения, которая станет основой концептуальной модели, миссии и философии новой организационной структуры.

Классический цикл существования организации: возникновение, становление, развитие, умирание или переход в новое качество.

Образовательный комплекс – это стратегический альянс, созданный с целью оптимизации и комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

Образование новой структуры трехфазное:

■ начальная фаза объединения;

■ фаза системных дифференциаций;

■ фаза системной консолидации.

На начальном этапе надо необходимо четко сформулировать цель предстоящего процесса: совершенствование учреждения культуры, повышение эффективности его работы через оптимизацию ресурсов. 

Отработку концептуальной модели необходимо начинать с изучения закономерностей процессов реорганизации, специфики и исторически сложившихся традиций каждого учреждения, прогнозирования синергетического эффекта объединенной структуры, факторов динамического равновесия системы. Также необходимо провести анализ социума, условий для реализации предпрофессиональных и общеэстетических программ, уровня профессиональных компетенций педагогических работников, количественных и качественных характеристик контингента, экономического анализа затрат на реализацию предпрофессиональных и дополнительных образовательных программ и многих других факторов. 

Анализ внешней среды должен включать: расположение учреждений на карте города, социальный состав населения округа, ожидания и потребности потенциальных потребителей образовательных услуг.

 При диагностике компетенций педагогических работников следует учитывать не только уровень профессионального образования, но и потребность, стремление приступить к реализации предпрофессиональных программ, владение технологиями в образовательном процессе, способность работать в инновационном режиме. Разработка новых учебных планов и программ требует квалифицированной деятельности методической службы.

Разработка новых учебных планов и программ требует квалифицированной деятельности методической службы.

 Структурная организация управления – важнейший стратегический элемент, который в свою очередь влияет на организацию образовательного процесса и модель. В связи с реорганизацией неизбежно изменение организационной структуры управления. Традиционная схема включает в себя директора, его заместителей, заведующих отделами, рабочую группу (преподаватели, концертмейстеры, технические работники). Эта схема будет изменена, так как комплекс представляет собой более сложную систему со своей спецификой и нужны разработки построения структуры, способной обеспечить эффективное управление образовательным комплексом. Каким образом будут распределены полномочия и ответственность? Как будет выстроена организационная структура? Будет ли это иерархическая, линейная, проектная, многомерная структура? Ответы на эти вопросы руководители уже сегодня должны знать и быть готовыми принять управленческие решения.

В связи с реорганизацией неизбежно изменение организационной структуры управления.

 Организационная структура требует включать определенный набор компетенций, т.е. совокупность умений и навыков людей, которые обязаны обеспечить функционирование системы. Подбор, подготовка квалифицированных кадров, приобретение компетенций – это важный элемент стратегии. На этом этапе следует учитывать существующее в настоящий момент в учреждениях культуры неравенство по количественному составу молодежи и педагогических работников старшего поколения. В этой ситуации важно соблюдать принцип динамического равновесия системы. С одной стороны, старый руководящий и педагогический кадровый состав составляет золотой фонд отечественной культуры, обладает глубокими фундаментальными знаниями и бесценным практическим опытом работы, которые надо передавать молодому поколению. С другой стороны, молодые работники владеют современными информационными технологиями. 

Стратегия руководителя заключается в построении системы взаимодействия и взаимообогащения работников, в принципах преемственности, наставничества и повышения квалификации работников, в привлечении талантливой молодежи к работе в учреждениях культуры, в создании механизмов мотивации и стимулирования.

При этом модель повышения квалификации и самообразования работников должна обязательно носить творческий, развивающий характер.

Важно соблюдать принцип динамического равновесия системы.

 Понимание текущего финансового обеспечения, финансово-экономическая модель учреждения – базовый элемент стратегии, требующий навыков экономического анализа, прогнозирования, автоматизированного бухгалтерского учета и понимания сущности процесса оптимизации, которая заключается не в сокращении бюджета прямым урезанием цифры, а в исключении из плана лишних действий, не создающих ценностей. 

Оптимизация затрат – это оптимизация действий.

Финансово-экономическая модель учреждения – базовый элемент стратегии.

 В порядке и четком планировании образовательного процесса содержится один из основных элементов стратегии – технологический, который тесно связан с другими элементами и является основной деятельностью учреждения.

 Еще один элемент стратегии – организационная культура, т. е. сложившиеся нормы, правила, стили общения на разных уровнях, интересы, общие ценности. Организационная культура формируется из других элементов стратегии: из компетенций, системы материальной мотивации, структуры управления, технологии основной образовательной деятельности. 

При слиянии школ в единый комплекс неизбежно возникнут проблемы совмещения разных, сложившихся на протяжении нескольких десятков лет типов корпоративных культур, и потребуется толерантность, взаимное уважение коллег и время для того, чтобы сформировать новую внутреннюю среду, нормы и ценности на основе элементов прежних корпоративных культур, приемлемых для всех работников. Для этого на первоначальном этапе необходимо создать единое информационное поле, единый документооборот, интеграционный совет из представителей разных школ для выработки общих ценностей, создания новой команды, поддержания тех направлений в общении, которые будут способствовать выходу учреждения на новый уровень развития.

 Самоорганизующая сила любой системы – в аттракторе, т. е. поле, куда стремится каждая система, в т. ч. социальная, по наиболее удобному и короткому пути. Поэтому главная задача руководителя – создать единое силовое поле, единые цели и задачи, а для этого необходимо разработать понимаемые и разделяемые всеми правила. Тогда система будет стремиться к самоорганизации, все действия будут производиться в одном направлении.

 Таким образом, стратегический менеджмент руководителя в учреждении культуры связан с постановкой целей и задач организации, координацией всех элементов стратегии в их взаимодействии с внешней и внутренней средой, которые позволят в оптимальном режиме добиваться целей, ради которых создана организация.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Опрос

Какие рекомендации по работе с результатами независимой оценки качества Вам более всего необходимы? Выберите несколько вариантов

  • Как обеспечить открытость и доступность информации об учреждении и его мероприятиях; 25.58%
  • Как повысить комфортность для посетителей в условиях ограниченного бюджета; 53.49%
  • Как расширить перечень услуг; 55.81%
  • Как формировать стоимость услуг; 46.51%
  • Как влиять на транспортную и пешую доступность к учреждению; 4.65%
  • Как организовать он-лайн продажу билетов и других услуг электронным способом; 32.56%
  • Как сократить время ожидания услуги; 4.65%
  • Как обеспечить доброжелательность, вежливость, компетентность работников учреждения; 34.88%
  • Как сделать эффективной полиграфическую продукцию; 34.88%
  • Какими способами повысить качество услуг. 60.47%
Другие опросы

Рассылка



© Актион-МЦФЭР, 2006–2016. Все права защищены.

Информация на данном сайте предназначена только для работников учреждений культуры.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-64930 от 24 февраля 2016г.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для работников учреждений Культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для работников учреждений культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль