Формирование кадрового резерва в учреждениях культуры

1365
Многочисленные исследования показывают “старение” основного кадрового состава сферы культуры. Эта закономерность прослеживается и в библиотечной отрасли. Однако учреждение культуры может своими силами привлекать молодых специалистов и формировать кадровый резерв. Рассмотрим принципы данной практики на примерах...

О.В. Ветчанова,

зав. научной библиотекой Самарского областного историко-краеведческого музея им. П.В. Алабина

Многочисленные исследования показывают “старение” основного кадрового состава сферы культуры. Эта закономерность прослеживается и в библиотечной отрасли. Однако учреждение культуры может своими силами привлекать молодых специалистов и формировать кадровый резерв. Рассмотрим принципы данной практики на примерах. 

Как известно, кадры решают все. Однако ситуация с кадрами в сфере отечественной культуры в настоящее время оставляет желать лучшего. Рассмотрим это подробнее на примере библиотечных учреждений.

Анализ ситуации

Первый этап: 1990−2011 гг. 

В 2004 г. в библиотеках Томской области был проведен мониторинг и анализ кадровой ситуации. По его результатам были выявлены следующие тенденции, характерные для отрасли в целом:

1) “старение” кадрового состава: молодежь (до 30 лет) составляет лишь 10% от общего числа, причем в некоторых районах количество молодых сотрудников не превышает 3-4%. Средний же возраст библиотекарей – 43 года. По результатам исследования 2009 г. средний возраст неуклонно приближается к пенсионному;

2) сокращение числа профессионалов в отрасли. Так, на начало 2004 г. доля работников со специальным библиотечным образованием (высшим и средним) составляла 59%, а на начало 2010 г. – уже 55%, чему способствует низкая оплата труда и непрестижность профессии.

Ситуация также усугубляется и постоянной сменяемостью кадров в библиотечной среде, которая увеличивается с каждым годом: с 6% в начале 1990-х гг. до 12% в 2001-2003 гг. Высоки и показатели так называемой “предтекучести”, т. е. готовности поменять сферу деятельности, как только появится удобный случай. С другой стороны, на место ушедших профессионалов приходят люди без профильного образования, считающие, что с библиотечной работой можно справиться и без специальной подготовки. Так, по данным государственной статистики за 2006 г. количество специалистов с высшим образованием составляло 40,7% от общего числа библиотекарей, со средним специальным – 47,8%, остальные же имели лишь общее среднее образование, т. е. фактически являлись выпускниками школ. Причем большая часть их приходилась на сельские библиотеки.

Исследование выявило высокий показатель “предтекучести” библиотечных кадров, т. е. готовности при удобном случае сменить сферу деятельности.

Второй этап: 2009−2011 гг.

В 2009 г. вышло распоряжение Правительства РФ от 04.02.2009 № 131-р “О проведении в 2009–2011 годах работ по сбору сведений о библиотеках, находящихся на территории Российской Федерации”. Целью проекта являлось получение сведений о численности и состоянии библиотек, их территориальном расположении, деятельности, а также других данных, необходимых для создания системы координации их работы. Наблюдение должно было также выявить информационный, материально-технический и кадровый потенциал библиотечной системы для формирования адекватной государственной политики в отношении общедоступных библиотечных учреждений.

 Перепись библиотек проходила в несколько этапов:

■ на первом этапе (2009 г.) до библиотек всех типов, видов и форм собственности доводились сведения о предстоящей переписи;

■ на втором этапе (2010 г.) уже непосредственно проводилась работа по учету библиотечной деятельности по показателям, определенным в форме статистического наблюдения. Причем библиотеки имели возможность заполнить форму в электронном виде на портале “Статистического наблюдения библиотек РФ”;

■ на третьем этапе (2011 г.) осуществлялась передача сведений по итогам 2010 г. в Министерство культуры РФ (до 30 марта 2011 г.), проводились сбор и обобщение полученных данных.

К настоящему моменту доступны лишь предварительные итоги переписи по отдельным субъектам. Так, на официальном сайте Министерства культуры РФ выложены предварительные результаты переписи по Вологодской области, согласно которым молодежь до 30 лет составляет там лишь 8,5% от общего числа библиотечного персонала.

На официальном сайте Минкультуры России пока доступны только предварительные результаты переписи библиотек.

Наряду с проведением федерального статистического наблюдения, в ряде субъектов проходили региональные паспортизации местных библиотек. Так, по результатам паспортизации общедоступных библиотек республики Башкортостан были получены следующие данные: число специалистов с высшим образованием составляет 34,6%, с высшим библиотечным – 17,3% (т. е. в два раза меньше), со средним библиотечным образованием – 43%, а 8% сотрудников муниципальных библиотек республики имеют лишь общее среднее образование.

Наряду с проведением федерального статистического наблюдения, в ряде субъектов проходили региональные паспортизации местных библиотек.

Таким образом, последние данные подтверждают неутешительные результаты исследований прошлых лет. Тем временем модернизация, происходящая в сфере культуры, требует соответствующего кадрового обеспечения. Отрасли нужны люди, обладающие новым взглядом на, казалось бы, давно известные вещи, готовые предложить свежие креативные идеи, нестандартные способы решения поставленных задач.

Модернизация, происходящая в сфере культуры, требует соответствующего кадрового обеспечения.

В последние годы заметно увеличивается разрыв между требованиями, предъявляемыми к библиотечным работникам, и их реальными профессиональными качествами. В сложившейся ситуации формирование кадрового резерва является важнейшей задачей, стоящей перед руководителями учреждений культуры.

Как формировать резерв

Формирование резерва должно стать одним из приоритетных направлений кадровой политики в целом. Под кадровой политикой следует понимать комплекс общих принципов и ориентиров, лежащих в основе всех процессов управления персоналом организации.

Кадровая политика должна соответствовать миссии и ценностям учреждения, быть направленной на выявление и обеспечение реализации потенциала каждого сотрудника.

К сожалению, в последние годы развитию трудовых ресурсов в области культуры, в частности в библиотечном деле, не уделялось должного внимания. Однако в настоящее время ситуация стала меняться, в первую очередь, благодаря деятельности Российской библиотечной ассоциации (РБА) в данном направлении. Так, по инициативе постоянной секции РБА “Молодые в библиотечном деле” была разработана “Стратегическая концепция молодежной кадровой политики в библиотечной сфере на 2010-2020 гг.” (см. Приложение). Основной целью Концепции стало создание стратегии привлечения молодежи и рационального использования ее интеллектуального и творческого потенциала для развития библиотечного дела в стране.

Согласно этому документу, “молодыми в библиотечном деле” считаются специалисты различных профессий в возрасте от 18 до 36 лет. Принятые возрастные границы обусловлены особенностями современной кадровой ситуации в отрасли и могут меняться. “Молодые специалисты” – это выпускники высших и средних учебных заведений, поступившие на работу по полученной специальности сразу после учебы и имеющие стаж менее трех лет. Концепция рекомендуется для использования федеральными, региональными и муниципальными органами власти при разработке стратегий развития библиотек и их кадрового потенциала с учетом информационных и культурных потребностей населения России и местной специфики. Отдельные библиотеки страны также начали разрабатывать собственные концепции развития молодежного кадрового потенциала. К примеру, такая деятельность ведется в Омской государственной областной научной библиотеке им. А. С. Пушкина.

“Молодыми в библиотечном деле” считаются специалисты различных профессий в возрасте от 18 до 36 лет.

Для преодоления надвигающегося кадрового кризиса необходимо всерьез задуматься над формированием резерва, состоящего из профессиональных перспективных сотрудников, намеренных связать свою дальнейшую трудовую деятельность именно со сферой культуры.

Шаг 1. Вести работу “на вырост” 

Работу по формированию кадрового резерва учреждения целесообразно начинать с установления тесных контактов со средними и высшими учебными заведениями. Важную роль в этом процессе играет профориентация – система мер по оказанию помощи молодежи в выборе будущей профессии. Сотрудники библиотек, музеев и других учреждений культуры могут по договоренности с администрацией школ проводить для старшеклассников ознакомительные уроки, рассказывающие об особенностях и наиболее привлекательных сторонах их работы, знакомить будущих выпускников с правилами поступления в учебные заведения, готовящие соответствующих специалистов. Присматривать потенциальных работников можно и во время музейных экскурсий для школьников (прежде всего среди учащихся старших классов), и во время библиотечного обслуживания соответствующих категорий пользователей. Можно провести беседу или небольшое анкетирование среди постоянных посетителей, в которые включить, например, такие вопросы: “Чем вас привлекает данное учреждение?”, “Хотели бы вы поучаствовать в его работе?”.

Важно привлекать заинтересованных подростков и молодежь в “Читательский актив”, “Клуб друзей музея (клуба и т. д.)”, предлагать оказывать посильную помощь учреждению в качестве волонтеров. Возможно кто-то из них, ближе познакомившись с организацией, захочет в дальнейшем связать с ней свою трудовую деятельность.

Шаг 2. Наладить контакт с профильными образовательными учреждениями

Следующим важным шагом является налаживание двухстороннего взаимодействия с профильными образовательными учреждениями (как средними, так и высшими). Вузы и среднеспециальные учебные заведения, готовящие кадры для сферы культуры, часто приглашают в состав своих экзаменационных комиссий представителей учреждений культуры соответствующих направлений.

Работа в экзаменационной комиссии помогает выявить наиболее перспективных студентов и впоследствии, при наличии вакантных мест, предложить им работу.

Прохождение практики является отличным способом для студентов и их потенциальных работодателей присмотреться друг к другу. Если будущему специалисту нравится база учебной и производственной практики, то, вероятнее всего, он выберет ее и для написания диплома, а возможно, по окончании обучения, и местом дальнейшей работы (естественно, по обоюдному согласию с администрацией организации). Замечено, что бывшие практиканты гораздо быстрее и продуктивнее проходят период адаптации в первые месяцы после трудоустройства, поскольку они уже знакомы и с коллективом, и с условиями работы, и с внутренним распорядком. Поэтому руководителям практики важно заинтересовать подающих надежды студентов, привлекать их к участию в различных мероприятиях, подключать к реализации проектных заданий, т. е. всячески стимулировать их творческий и интеллектуальный потенциал. Однако здесь главное не перегнуть палку. Так, не следует предъявлять к практикантам заведомо заниженные требования, оставлять без внимания опоздания, неявку (прогулы) без уважительных причин, скрывать реальный размер заработной платы. Все это может иметь крайне негативные последствия при устройстве бывших студентов на работу в данное учреждение.

Бывшие практиканты гораздо быстрее и продуктивнее проходят период адаптации сразу после трудоустройства.

Шаг 3. Поддерживать молодых специалистов

Для учреждения важно не просто привлечь в штат молодых специалистов, но и создать оптимальные условия для их прочного закрепления, учитывая колоссальную текучесть кадров в сфере культуры. А для выполнения этой задачи необходимо проводить грамотную и последовательную мотивационную политику.

К радости менеджеров культуры, многочисленные исследования показывают, что финансовый стимул не является для работников культуры основным. Гораздо больше они ценят признание заслуг, сопричастность к делам организации, внимание со стороны руководства к возникающим проблемам, стабильность и гарантированность работы.

Даже располагая весьма скромными денежными средствами, руководитель учреждения культуры может выстроить эффективно работающую систему мотивации молодых сотрудников.

Психологическая мотивация персонала не требует существенных материальных затрат.

Следует учитывать, что молодые сотрудники (вчерашние студенты) чаще всего являются большими энтузиастами своего дела, они увлечены выбранной профессией. Позитивно настроенные и в большинстве случаев еще не обремененные собственной семьей, они довольно спокойно относятся к первоначальному невысокому уровню дохода, предлагаемому учреждениями культуры. Именно на них в первую очередь должны быть направлены немонетарные системы мотивации, в т. ч. и психологическая. Однако это вовсе не означает полное исключение материального поощрения (премии за высокие показатели работы, успешно реализованный проект, проведенное мероприятие и т. д.).

Так называемая психологическая мотивация (создание благоприятного трудового микроклимата, атмосферы взаимного доверия и поддержки, установление партнерских отношений между всеми членами коллектива, в том числе между начальством и подчиненными, на основе взаимоуважения) не требует существенных материальных затрат и под силу любому учреждению.

Одним из действенных методов мотивации для молодежи является возможность совмещать работу с учебой. Это важно, к примеру, для выпускников средних специальных учебных заведений, решивших продолжить учебу в вузах по выбранной специальности (на заочном отделении). Если обучение проводится на договорной основе, организация-работодатель может оплатить его своему сотруднику при условии, что тот отработает в ней определенное время после получения диплома (все нюансы оговариваются в ученическом договоре).

Немонетарные системы мотивации, в т. ч. психологическая, должны быть направлены в первую очередь на молодых специалистов.

Принципы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва находится в тесной взаимосвязи со всеми остальными процессами работы с человеческими ресурсами (подбором, адаптацией, обучением, мотивацией) и в тоже время является самостоятельным направлением деятельности в системе управления персоналом организации. Формирование резерва должно базироваться на следующих основных принципах:

■ постоянство и непрерывность (а не от случая к случаю);

■ соответствие целям и перспективным планам развития учреждения;

■ предоставление равных возможностей всем претендентам на включение в резерв (отсутствие протекционизма).

Работа по формированию кадрового резерва представляет собой комплекс последовательных этапов. Рассмотрим их подробнее. Прежде всего, необходимо провести мониторинг сложившейся кадровой ситуации в организации, т. е. определить потребность в резерве. На основе текущих и долгосрочных планов развития следует спрогнозировать, какие изменения могут произойти в структуре и, следовательно, в штатном расписании. Для получения максимально полной и достоверной картины нужно учитывать все имеющиеся факторы: планируемое расширение сети филиалов и/или номенклатуры услуг, освоение новых видов деятельности, уровень текучести (с определением наиболее слабых участков работы и “проблемных” должностей), предполагаемый выход на пенсию ведущих специалистов и прочие. Далее, после проведения тщательного анализа, составляется План формирования резерва (таблица 1). 

Таблица 1

План формирования кадрового резерва в учреждении культуры

Вид резерва

Наименование должности

Сроки назначения

Квалификационные требования*

Кандидаты на должность

(из списка резерва)

Имеющиеся должности

Напротив каждой должности указывается предельный срок, когда вакансия должна быть закрыта

Напротив каждой должности указываются: требования к образованию кандидатов, к стажу работы (общему и в данной организации), возрастной ценз, необходимые профессиональные качества, желаемые личностные качества

Напротив каждой должности вписывается ФИО претендента (претендентов) на данную кадровую позицию из списка резерва

Управленцы

Зам. директора по развитию

Специалисты

Ведущий методист

Планируемые должности

Управленцы

Зав. отделом автоматизации

Специалисты

Системный администратор

* Графа “Квалификационные требования” заполняется на основе раздела “Квалификационные характеристики должностей работников культуры, искусства и кинематографии” Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (утвержден приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 30.03.2011 № 251, вступил в силу 30.08.2011).

“Квалификационные характеристики должностей работников культуры, искусства и кинематографии” (далее – квалификационные характеристики) предназначены для регулирования трудовых отношений в организациях культуры, искусства и кинематографии независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности. Они призваны способствовать правильному подбору и расстановке кадров, рациональному разделению труда, установлению единых подходов в определении должностных обязанностей работников и предъявляемым к ним требованиям. Данный раздел Единого квалификационного справочника включает характеристики должностей работников, занятых в организациях исполнительских искусств (театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, концертных организациях, концертных залах, цирках), музеях, зоопарках и других учреждениях музейного типа, фильмофондах, библиотеках, культурно-досуговых организациях (домах народного творчества, дворцах и домах культуры, парках культуры и отдыха, центрах досуга, кинотеатрах и других аналогичных организациях культурно-досугового типа). Все вышеперечисленные профессиональных группы разделены на три категории работников: руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей). Квалификационные характеристики по каждой должности включают три раздела: “Должностные обязанности”, “Должен знать” и “Требования к квалификации” (образованию и стажу работы).

Как видно из приведенной таблицы, резерв формируется как для действующих должностей (включенных в штатное расписание организации), так и для тех, введение которых только планируется (например, web-дизайнера, программиста и пр.). И те, и другие должности, в свою очередь, делятся на два вида: управляющие кадры и специалисты. Сроки назначения на ту или иную должность могут варьироваться в довольно широком диапазоне. Для наглядности их лучше выделять разным цветом: срочно (срок назначения в течение месяца) – красным, оперативно (в течение года) – синим, перспективно (в течение 1-3 лет) – зеленым. Это деление условное и может меняться в зависимости от особенностей каждой конкретной организации.

Следующим этапом после создания плана резерва является составление Списка резерва (таблица 2).

Таблица 2

Список кадрового резерва

ФИО

Образование

Стаж работы

На какую должность претендует

Индивидуальная программа подготовки

Примечания (доп. сведения)

Итог

        

Указываются все законченные учебные заведения (средне-специальные, высшие, курсы переподготовки, повышения квалификации и пр.)

Указывается общий стаж работы, стаж в данной организации, на последней и предыдущих должностях (прослеживается динамика карьеры)

Указывается должность (должности), на которые претендует кандидат

Перечисляются пункты индивидуальной программы подготовки кандидата (теоретическая и практическая части)

Указываются преимущества кандидата перед другими претендентами на должность (к примеру, владение иностранным языком)

Результат включения в кадровый резерв: назначение на должность, выбытие из резерва с указанием причин

Составление данного списка является, пожалуй, самой ответственной частью работы по формированию кадрового резерва. И начинается она с отбора кандидатов в резерв.

Отбор кандидатов представляет собой многоступенчатую процедуру, включающую следующие пункты:

■ просмотр личных дел сотрудников;

■ сбор и анализ других документальных данных: отчетов о проделанной работе, автобиографий, характеристик от непосредственных руководителей и с прежних мест работы, результатов аттестации и пр.;

■ наблюдение за действиями и поведением сотрудников в различных ситуациях (во время общения с начальством, с коллегами, с подчиненными, с посетителями, при выполнении разных видов работ из перечня служебных обязанностей). Желательно вести наблюдение незаметно, чтобы полученная информация была максимально достоверной;

■ проведение различных анкетирований и тестирований среди работников, выдвигаемых в резерв для выявления их профессиональных и личностных качеств;

■ интервьюирование (проведение индивидуальной деловой беседы) с претендентами для выяснения их потребностей, мотивов деятельности, карьерных ожиданий и т. д.;

■ сопоставление профессиональных и личных качеств претендентов с квалификационными требованиями к должностям (требуется подробное расписание по каждому пункту требований: соответствует в полной мере/ соответствует с оговорками/ соответствует не в полной мере/ не соответствует);

■ сравнительная оценка выдвинутых кандидатов и выбор из них наиболее подходящих для той или иной должности;

■ корректировка предварительных списков и составление единого сводного списка кадрового резерва организации на основе тщательной и объективной (беспристрастной) оценки и сравнения кандидатов.

После составления списка кандидатов в резерв необходимо разработать для каждого из них индивидуальную программу подготовки. Содержание этой программы зависит от многих факторов: уровня квалификации кандидата, занимаемой должности (на момент включения в резерв), стажа работы, профессиональных знаний, умений и навыков. Важно также учитывать такие психологические и физиологические особенности, как тип личности, темперамент, способность к обучению (выявляются в ходе проведения соответствующих тестов).

Программа обычно состоит из теоретической и практической частей. Теоретическая часть подразумевает пополнение и углубление уже имеющихся знаний и получение новых, необходимых для занятия определенной должности (обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации, получение дополнительного образования). Практическая часть нацелена на приобретение практических навыков работы и включает прохождение всевозможных тренингов, участие в деловых играх, индивидуальную подготовку под руководством опытного специалиста (наставничество) и стажировку на резервной должности (в своей либо родственной организации). Нередки случаи, когда сотрудники, собирающиеся освободить занимаемую должность (например, при выходе на пенсию или в декретный отпуск), готовят себе преемников из числа наиболее перспективных коллег.

Особое внимание следует уделять подготовке управленческого резерва, т. е. кандидатов для замещения руководящих должностей. При его формировании очень важно соблюсти не только формальные требования (квалификацию, стаж, возрастной ценз), но и выявить управленческий потенциал каждого претендента: умение самостоятельно принимать решения и готовность брать ответственность за их последствия, умение оценивать риски, грамотно аргументировать свою позицию по различным вопросам, владение навыками ведения переговоров, организаторские способности (умение сплотить коллектив, мобилизовать его силы на решение поставленных задач), стрессоустойчивость и др. Не последнюю роль играет и авторитет претендентов среди коллег. Для наглядности и обеспечения контроля за своевременностью прохождения кандидатами всех этапов подготовки необходимо создать Сводный график подготовки кандидатов в резерв (таблица 3).

Таблица 3

Сводный график подготовки кандидатов в кадровый резерв

ФИО

Резервная должность

Программа обучения

Форма обучения

Сроки

Форма контроля

Результат

Директор городской муниципальной сети детских библиотек

Теоретическая часть

1. Получение степени MBA (магистра делового администрирования)

Очно/заочная, вечерняя

Указывается срок обучения

Сдача зачетов и экзаменов

Получение диплома MBA

Практическая часть

1. Прохождение тренингов на командообразование

Очная, выездная

Указывается время проведения тренингов

Участие в тренингах, выполнение тестовых заданий

Выдача сертификата о прохождении тренингов

2. Кейс-стади (case-stady) – метод решения конкретных ситуаций

Дистанционная (получение заданий и отправка решений по e-mail)

Указываются сроки проведения данного вида практических занятий

Установление обратной связи с учебным центром, присылающим задания

Получение оценки потенциала кандидата от учебного центра

3. И т. д.

Выдвижением кандидатов в резерв и разработкой их программ подготовки занимаются непосредственные начальники подразделений. Общий контроль за соблюдением графиков прохождения обучения, а также ведение и корректировку плана формирования резерва и списков резерва осуществляет специально назначенный для этой работы координатор (вероятнее всего сотрудник отдела кадров либо методист). Все вышеперечисленные формы (План формирования резерва, Список резерва, Сводный график подготовки кандидатов) целесообразно вести в виде таблиц Excel и поддерживать в актуальном состоянии. Важно оперативно вносить в таблицы любые произошедшие изменения: выбытие из резерва/включение в резерв, открытие/закрытие резервных должностей, изменение сроков обучения и пр. После успешного прохождения программы подготовки и назначения на новую должность важно помочь сотруднику, особенно перешедшему на руководящий пост, с помощью детально проработанной процедуры адаптации.

Формирование кадрового резерва в сфере культуры – это дело государственной важности. И только продуманная и последовательная политика государства по созданию комфортных правовых, экономических и социальных условий в отрасли может способствовать положительному сдвигу в этом давно наболевшем вопросе. Однако и сами учреждения культуры могут многое сделать для решения как собственных кадровых проблем, так и воспитания “профессиональной элиты” отрасли в целом.

Формирование кадрового резерва в сфере культуры – это дело государственной важности.

Приложение

РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ АССОЦИАЦИЯ

ПРОЕКТ

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ

Читайте бесплатно в системе «Культура»

 МОЛОДЕЖНОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

В БИБЛИОТЕЧНОЙ СФЕРЕ

на 2010-2020 гг.

(выдержки)

Введение

“Стратегическая концепция молодежной кадровой политики в библиотечной сфере на 2010-2020 гг.” (далее – Концепция) разработана по решению Конференции Российской библиотечной ассоциации (XII Ежегодная сессия, 14−18 мая 2007 г., Брянск), участники которой поддержали инициативу Секции РБА “Молодые в библиотечном деле” по разработке документа. Концепция создана с целью разработки стратегии привлечения молодежи и рационального использования ее интеллектуального и трудового потенциала для развития библиотечного дела в Российской Федерации.

Стратегическая концепция строится на интересах отрасли в целом, с учетом интересов всех библиотек независимо от типа, специализации, форм собственности, ведомственного подчинения и т. п. Концепция адресована: администрациям библиотек и профильных вузов, молодежным библиотечным объединениям и т. п. Концепция ориентирована на создание правовых, экономических и социальных условий формирования, развития и рационального использования трудового потенциала молодежи в библиотечной сфере. Документ отражает как интересы библиотечной отрасли, так и профессионального библиотечного сообщества в развитии молодежного кадрового потенциала и совершенствовании уровня профессиональной адаптации молодых специалистов к задачам модернизации библиотечного дела.

1. Основные понятия и термины

Государственная кадровая политика – общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования трудового потенциала страны.

Государственная политика в области развития персонала в РФ – совместные действия федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов РФ и местного самоуправления, объединений работодателей и профсоюзов, направленные на обеспечение:

■ заработной платы, соответствующей затратам интеллектуального и физического труда работников, а также поддержание ее на достойном уровне;

■ комфортных условий труда и отдыха, отвечающих санитарным нормам;

■ благоприятных условий для самореализации в профессиональной сфере и осуществления стимулирующих мер в сфере социально-экономического развития;

■ системы повышения профессиональной квалификации и развития персонала;

■ нормальных жилищно-бытовых условий;

■ пакета социальных гарантий.

Молодежная кадровая политика в библиотечной сфере – система государственных и общественных мер, направленных на создание правовых, экономических и социальных условий формирования, развития и рационального использования трудового потенциала молодежи в библиотечной сфере.

Молодые в библиотечном деле – специалисты различных профессий в возрасте от 18 до 36 лет, обеспечивающие современный уровень развития библиотечного дела. Принятые возрастные границы обусловлены возрастными особенностями современной кадровой ситуации в отрасли. Ее границы могут меняться.

Молодые специалисты – выпускники высших и средних учебных заведений (независимо от формы получения образования) поступившие на работу по полученной специальности без перерыва между учебой и работой и имеющие стаж работы до трех лет.

2. Содержание проблемы и обоснование необходимости разработки Концепции Молодежная кадровая политика в библиотечной сфере является составной частью кадровой политики отрасли.

Государственную кадровую политику в отрасли формируют во взаимодействии все ветви государственной власти федерального и регионального уровней, органы местного самоуправления, учреждения профессионального библиотечно-информационного образования, объединения работодателей, профсоюзы, а также Российская библиотечная ассоциация и профессиональные библиотечные объединения субъектов РФ.

Формирование кадровых ресурсов отрасли не было приоритетным направлением развития библиотечного дела в последние 15 лет. Комплексная разработка кадровой политики отрасли через создание документа, регламентирующего государственную кадровую политику в библиотечной сфере, не велась. Лишь в некоторых документах направлениям кадровой политики посвящены отдельные разделы: Федеральный закон “О библиотечном деле”, регламентирующие документы Министерства культуры РФ, регионально-территориальные законы и постановления о культуре, библиотечном деле, молодежи.

Социальная и экономическая ситуация в стране вызвала появление проблем, которые активно влияют на библиотечную отрасль в целом и на кадровую молодежную политику в частности:

■ демографические проблемы и, в первую очередь, старение общества (сегодня старение кадров, характерно для всех отраслей экономики);

■ остаточный принцип финансирования, отсюда недофинансирование отрасли (низкая заработная плата специалистов, слабое материально-техническое обеспечение библиотек);

■ слабая социальная защищенность специалистов отрасли, отсутствие социальной заботы именно о молодой смене на государственном и муниципальном уровне;

■ процесс информатизации, меняющий характер и методы труда и требующий новых знаний (меняется библиотекарь – меняется читатель);

■ низкий престиж профессии, с одной стороны, изменение представлений читательской массы о назначении библиотеки, с другой стороны;

■ недостаточная профессиональная поддержка молодых специалистов со стороны библиотечного сообщества, в частности, профессиональных общественных организаций (РБА, региональных ассоциаций и обществ).

Вышеназванные проблемы повлияли на развитие кадрового кризиса в библиотечной сфере, который характеризуется следующими факторами:

1. Усугубляются тенденции, выявленные еще в 2001 г.: старение, текучесть, “вымывание” кадров. Из-за низкой зарплаты и падения социального престижа профессии в обществе из библиотек уходят молодые опытные сотрудники, остаются пенсионеры, т. к. возможность добавления к пенсии скромной зарплаты дает возможность приемлемого существования.

2. Значительное снижение притока молодежи в профессию, особенно со специальным профессиональным образованием, повлекло снижение общего числа сотрудников библиотек с высшим специальным образованием (количественный показатель) и низкий уровень профессионализма (качественный показатель).

3. Возрастание числа временных сотрудников, использующих работу в библиотеке в ожидании более выгодных предложений. Временные работники отнимают у библиотек время, эксплуатируют интеллектуальные ресурсы (знания квалифицированных специалистов через наставничество и систему повышения квалификации), материально-техническую базу библиотек (помещение, оборудование), предъявляя взамен неэффективный низко квалифицированный труд.

4. Нарушение системы преемственности поколений вследствие отрицательного влияния экономической ситуации последних десятилетий.

5. Небольшие возможности для профессионального и карьерного роста, что впрямую связано со слабо развитой системой мотивирования и стимулирования персонала.

Предпосылки и условия, позволяющие в данный период ставить вопрос о необходимости иметь перспективную программу работы с молодыми кадрами, таковы:

1. Роль молодежи как стратегического ресурса развития общества провозглашена государством. Библиотечная молодежь – стратегический ресурс библиотек XXI в.

2. Усиление внимания управленцев к проблемам кадровой ситуации в отрасли, о чем свидетельствуют:

■ исследования кадровых ресурсов, проведенные за последние пять лет в регионах России;

■ развитие в ряде регионов систем управления кадрами (стажировки молодых в зарубежных библиотеках, наставничество, повышение квалификации и др.).

3. Активная деятельность Секции РБА “Молодые в библиотечном деле”. При всей сложности кадровой ситуации в отрасли молодежное библиотечное движение как явление профессиональной общественной жизни страны – реальность. Оно формировалось на протяжении 15 лет системной и кропотливой работой и шло в двух направлениях:

■ профессиональное и социальное развитие молодых специалистов;

■ развитие и совершенствование самих форм и методов работы библиотек с молодыми кадрами.

Молодежное библиотечное движение на данном этапе предполагает:

для молодого специалиста:

- развитие социальной активности и стимулирование профессионального творческого потенциала;

- возможность эффективной самореализации, в том числе через поддержку и продвижение инициатив;

- повышение профессионального и культурного уровня;

- обеспечение информационного благосостояния;

для библиотеки:

- возможность формировать кадровый резерв;

- результативное позиционирование библиотеки и библиотечной профессии как важных составляющих современного информационного общества;

- развитие репутационного капитала на рынке информационных, образовательных услуг и индустрии досуга.

3. Цель, задачи, принципы, уровни Концепции

Цель – содействие формированию и развитию молодежного кадрового ресурса для реализации стратегии развития библиотечного дела в Российской Федерации.

Для достижения цели необходимо решить следующие основные задачи:

■ разработка и реализация системы профессиональной и социальной поддержки молодых, которая выражается в комплексе мер по развитию личности и профессионала;

■ обеспечение социальной защиты молодых специалистов (помощи в трудоустройстве по профессии, достойной оплаты труда и поддержки в период временной нетрудоспособности (болезни);

■ реализация прав на получение качественной профессиональной подготовки;

■ усиление профориентационной работы;

■ вовлечение молодых через общественные профессиональные объединения (объединения молодых специалистов, секция “Молодые в библиотечном деле” региональные ассоциации и др.) в процесс развития библиотечного дела.

Уровни реализации Концепции:

■ всероссийский;

■ межрегиональный;

■ региональный;

■ внутрибиблиотечный.

Приоритетными принципами должны стать:

■ дифференциация;

■ самоопределение;

■ преемственность;

■ инновационность;

■ консолидация;

■ интеграция.

Дифференциация. 

К настоящему времени в молодежном библиотечном движении задействованымолодые сотрудники библиотек разных возрастов, профессий, статусов, уровнейподготовки из различных типов библиотек. К категории “молодые” в библиотечном деле относятся:

■ молодые специалисты по направлениям деятельности (библиотекари,психологи, программисты, электронщики, экономисты, дизайнеры и т. д.);

■ молодые управленцы;

■ молодые ученые и аспиранты;

■ молодые преподаватели;

■ студенты.

Для каждой из этих групп целесообразно выработать свои приоритетыразвития. Следует для каждой из этих групп предложить систему поддержкиспециалиста с учетом их специфики.

Самоопределение и самоорганизация. Важнейшее из грядущих изменений – переход к самоорганизациигражданского общества. Российское молодежное библиотечное движение с целойсетью общественных профессиональных структур молодых специалистов – результатименно самоорганизации. Члены молодежных библиотечных объединений должны статьактивными участниками реализации Концепции.

Преемственность. Принцип, которыйобеспечивает сохранение и передачу лучших традиций библиотечной профессии,накопленных знаний, умений и навыков от старшего поколения библиотечныхспециалистов молодым. Активная реализация данного принципа способствуетразвитию библиотечных профессий.

Инновационность. Внедрение современныхметодов использования трудового и интеллектуального потенциала молодыхсотрудников библиотек. Выявление и распространение нового позитивного опытаработы с молодыми специалистами по развитию их как личности и профессионала,участие молодых специалистов в совершенствовании библиотечной деятельности.

Консолидация и интеграция. Консолидация должнапроисходить не только внутри библиотечного сообщества, важна интеграция молодыхбиблиотечных специалистов с представителями других сфер, находя тамединомышленников, вступая в партнерские отношения в ходе реализации совместныхпроектов. Библиотечная молодежь ряда регионов это делает активно ирезультативно, но большинству этим приемам предстоит учиться. Большое значениесегодня придается кооперации с общественными объединениями и движениями повопросам социальной адаптации молодежи.

4. Главные направления Концепции 

Главные направления можно представить в виде двух групп:

стратегические, направленные на развитие объекта Концепции именяющиеся в зависимости от реализованных задач;

функциональные, обеспечивающиереализацию задач Концепции,взаимопроникновение видов деятельности, проходящие через все стратегическиенаправления (они являются инфраструктурными по отношению к стратегическимнаправлениям).

4.1. Стратегические направления:

4.1.1.Молодые — в библиотечное дело! (вовлечение молодежи в библиотечную профессию). 

Задачи:

■ разработкановых подходов к профориентации: раскрытие профессиибиблиотечно-информационного работника как сложной, многогранной, многопрофильной;

■ включениебиблиотечного студенчества в профессионально-общественную жизнь отрасли;

■ разработкасистемы современных способов и приемов привлечения трудовых ресурсов вбиблиотечную сферу;

■ раскрытиеспецифики и уникальности библиотечных профессий в СМИ.

4.1.2. Молодые в библиотечном деле.

Задачи:

■ организациягосударственной поддержки молодых специалистов в библиотечной сфере;

■ созданиеоптимальных условий для реализации и самореализации интеллектуального итрудового потенциала библиотечной молодежи в профессиональной среде;

■ разработкасистемы профессиональной мотивации и стимулирования молодого специалиста, сцелью его закрепления в отрасли и развития библиотеки;

■ формированиесоциального пакета для молодых библиотекарей.

Направлениеможет осуществляться через реализацию следующих программ:

4.1.3. Молодые − библиотечному делу.

Задачи:

■ содействиепрофессиональному и научному творчеству библиотечной молодежи;

■ разработкасистемы работы молодых библиотекарей с молодежью;

■ раскрытиевозможностей консолидации библиотечной молодежи со сверстниками – молодымиучеными, бизнесменами, администраторами и управленцами, учителями, строителями,издателями, книготорговцами и другими молодыми специалистами, вносящими вклад вразвитие страны;

■ разработкасистемы взаимопомощи библиотечной молодежи и молодежи других специальностей(что может сделать и чем помочь молодой библиотекарь, используяпрофессиональные возможности, молодому учителю, врачу и, в свою очередь, чтоможет сделать и чем помочь молодой учитель, врач, используя профессиональныевозможности, библиотекарю).

4.2. Функциональные (обеспечивающие) направления:

4.2.1. Совершенствование законодательства в библиотечной сфере в частипрофессиональной и социальной поддержки молодых специалистов, а такженормативной базы.

4.2.2. Развитие международного сотрудничества молодых библиотечныхспециалистов, инициирование, а также активное участие в подготовке и реализациибиблиотечных международных проектов и программ, в том числе развитияпрофессиональной и социальной поддержки молодых специалистов.

4.2.3. Организациясоциального партнерства.

5. Механизмы реализации Концепции

Предусматриваютсяправовые, организационные, финансовые механизмы.

Правовые механизмы:

■ подготовка предложений посовершенствованию федеральной, региональной, внутрибиблиотечной нормативно-правовойбазы библиотечного дела в части, касающейся работы с молодыми кадрами;

■ разработка типовыхнормативных документов локального характера для регламентирования деятельностипо реализации Концепции.

Организационные механизмы:

■ применение программно-проектногопланирования; обязательное приложение к документу — стратегический планреализации;

■ разработка подпрограммы“Кадры библиотек России” с разделом “Молодые в библиотечном деле”, в рамках ФЦП“Культура России”;

■ создание Экспертногосовета по кадровым проблемам отрасли при Совете РБА из представителейбиблиотек, органов власти, общественности;

■ организация временныхтворческих коллективов для реализации отдельных проектов как по решению СоветаРБА, та и в рамках других организаций и ведомств;

■ организацияобразовательных мероприятий для участников реализации Концепции;

■ методическое иинформационное обеспечение управленческой деятельности по осуществлениюКонцепции;

■ представление Концепции, хода ее реализации ирезультатов широкому кругу общественности.Финансовые механизмы:■ участие в федеральных и региональныхпрограммах социального и культурного развития;■ выдвижение проектов на соискание грантовблаготворительных фондов;■ привлечение средств спонсоров на проведение акций имероприятий, имеющих важное общественное значение – с этой целью создается“Попечительский совет реализации Концепции”.

6. Ожидаемые результаты

РеализацияКонцепции осуществляется на всех уровнях. Она должна принести:

■ позитивныеизменения кадровой ситуации в библиотечной сфере (увеличение доли молодежи вкадровом составе отрасли);

■ радикальныеизменения в системе подготовки и образования библиотечных кадров страны всоответствии с современными требованиями;

■ планомерноеформирование в регионах программ системного развития библиотечной молодежи сучетом региональной специфики, возможностей и территориальных особенностей;

■ созданиеблагоприятных условий для адаптации и закрепления в библиотечной профессииинтеллектуально развитых и социально активных молодых специалистов (рост доливыпускников учебных заведений, оставшихся в библиотечной профессии, увеличениедоли специалистов, пришедших на работу в библиотеку после окончания учебныхзаведений других отраслей);

■ повышениепрестижа библиотечной профессии в обществе (увеличение количества учебных мести конкурса для получения библиотечного образования в высших учебных заведенияхкультуры);

■ активизацию работы смолодыми сотрудниками библиотекРоссии.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Рассылка




© Актион-МЦФЭР, 2006–2016. Все права защищены.

Информация на данном сайте предназначена только для работников учреждений культуры.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-64930 от 24 февраля 2016г.


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для работников учреждений культуры!

Чтобы продолжить чтение статей на портале CULTMANAGER.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 900 статей
— 1500 ответов на вопросы
— видеосеминары
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы
— лучшие проекты в области культуры

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Справочник руководителя учреждения культуры»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×